洗衣粉销售冠军是谁，官方还没有准确的统计数据，但是立白，绝对是洗衣粉市场中的一个标杆，它的销售策略、渠道管理都是企业的典范，为此，记者采访了立白集团新闻发言人、总裁助理许晓东，探研立白霸主之路——
在日化行业中，除了走“品类差异化路线”的企业产品外，能在市场份额上，与外资品牌抗衡叫劲的，只有洗衣粉了。
在整个洗衣粉领域上，目前排在前头的立白、雕牌、奇强等等都非常强势，特别是立白洗衣粉，从1994年成立至今，异军突起，一路风尘一路芬香，在墙外列强威迫、墙内诸雄纷争的重重包围中，凭借着自身的优势，走出一条立白特色的路，成了行业中的标杆。
作为洗衣粉品类的一方霸主，立白的成功，得益于最初的定位及决策。老总陈凯旋在创业之前是做贸易的，代理过洗衣粉产品，对洗衣粉的销售渠道非常熟悉。陈总看到了作为快速消费品的洗衣粉，消费者的重复利用率非常高，市场空间巨大；而当时市场的形势，宝洁、联合利华等外资产品高高在上，国内低端产品又鱼龙混杂，而在中高档这一块，还存在着较大的发展空间。因此，立白通过中高档定位的洗衣粉产品，切入了日化市场。
在当时，国内某些洗涤生产厂家，虽然有着优质的产品制造能力，但由于没有建立起自己的品牌，造成产能过剩。因此，陈总做出了一个非常具有前瞻性的资源整合战略部署，通过先有市场，后有工厂的发展模式，成了第一家通过OEM贴牌生产洗衣粉而进入市场竞争的企业。对于当时既不懂技术，又没有足够后备资金的立白人来说，贴牌生产，无疑是为成就今日洗衣粉霸主的立白作出了一个良好的铺垫。
产品定位的明确及贴牌生产的战略部署，并不足以使企业形成行业的龙头，要想在众多的同类产品中脱颖而出，一枝独秀，市场的策略更为重要。相对于其他洗衣粉企业来说，立白的优势在于拥有超强的渠道控制能力，有自己的特色，而且，渠道相当巩固。
对销售渠道的牢固把握是立白的立身之本。在立白起步阶段，经销商基本都是企业创始人陈凯旋的亲戚，所以立白严格制定了销售范围，互相之间约定不串货不降价，保证了各自的销售利益。再后来发展经销商的时候，立白吸取了成功的经验，进一步巩固了销售渠道。
在立白的销售管理体系中，渠道下沉很有特点，在每个省都有十多个销售人员。除此以外，立白还对经销商进行了划分，分为专销商、专营商和普通经销商，并在销售返利上给予不同的回报。专销商只经销立白产品，专营商不经销竞争对手的产品，对普通经销商则没有限制条件。立白对经销商的管理是非常严格的，不定期对每个等级的经销商进行查货，发现违规进行严厉的处罚。与此相匹配，立白也给了经销商比其他品牌更高更灵活的返利。尽管洗衣粉已占领了市场的前茅地位，但对于一个优秀的企业来说，某个品类在市场上取得的优越成绩，并不能让他们感到满足。唯进步，不止步，一直是立白努力把自身塑造成行业领袖的信念。立白的发展战略非常明确：做专、做大、做强，在大日化市场当中，形成一个多品牌专业化的局面。“核心规模化、规模核心化”，才是企业未来的重心。陈总多次指出，在激烈的日化竞争环境下，任何一个企业都不可能只争取做“单打冠军”，而是应该“多条腿走路”，尽可能在日化行业的多个领域里“全面开花”。因此，立白在塑造单打冠军的目标上，已不是洗衣粉这一个品项，而是整个大日化。
“我们的发展策略，是要做综合洗涤用品，今后的发展方向也是在日化行业做大做强。”总裁助理许晓东坦言重新培养品牌“太花气力”，在竞争白热化的市场环境下，创造一个新品牌需要的成本越来越高，相比而言，购买一个成熟品牌也就等于买了一个市场，消灭了一个竞争对手，可谓一举两得，这也可以说是一种捷径。因此，立白在去年收购了蓝天六必治，开始切入牙膏市场；而前不久，立白也收购了重庆奥妮的商标，准备在洗发水品类上大干一场。当然，在日化的其他品类上，立白也表示不排除会再收购整合一些合适的企业来进行“全面开花”。
对于在一个品类上做“单打冠军”这种策略，许晓东认为，这是企业发展战略的不同。因为企业的发展必须在市场需求的指引和反馈下进行有效调整。对于立白来说，集团公司以打造百年立白为目标，走可持续发展的道路，发展多品牌专业化经营。如果仅仅在洗衣粉上和经销商的合作，虽然也能很好地保证了经销商的利润，但明显达不到经销商发展的要求。因此，只有不断扩大产品线，为经销商提供更多新的品牌，新的品类，使经销商在利益上进一步得到了保障，才能使渠道更加稳固，双方合作更加愉悦。由于品类的不断完善，加上一直以来对立白产品比较有信心，许多经销商也都开始摒弃其他品牌，一心一意专营立白产品，这也是立白在做强做大当中，一个很好的渠道控制策略。
俗话说，打江山难，守江山更难。许晓东认为，企业要想保持霸主的地位，除了继续在终端上做大做强之外，还要注重科研，加强产品的研发，开发出更多迎合市场需求的产品，用新产品带动新的销售，这样，企业才有可能真正坐稳江山。