特约作者 谷俊
人员流动是正常现象，合理的人员流动可以促进企业健康有序的发展。但流动的过于频繁则折射出企业乃至行业都出现了问题。日化行业近年来出现一个显著的状况，就是人员流动十分频繁，在一些大型会议上，收到一些名片，三五个月再联系的时候，又已经是到了另外一个地方，以至于有人长叹，这个圈子越来越小，就那么些人，就这么点事。
这个行业圈子本不大，你认识的一个人可能今天在这个企业，过不久就出现在另外一个企业。行业人员流动过于频繁，反映出几个问题：一是企业经营状况的不稳定。试想如果一个企业正常的运营，发展情况良好，企业员工正常流动的比例会相对小，自然不存在人员流动频繁的问题。二是人员自身的浮躁。更多员工着眼点在于收入而非成长，往往觉得付出和收获不成比例，一旦工作上遇到什么问题，往往就撒手不干了。三是企业无法给员工带来归宿感，员工和企业的关系就是雇主与雇员的关系，仅仅靠金钱维系。这样一来，员工在受到新的诱惑时自然选择跳槽。
我们说，这几个问题并非独立存在，而是相互影响的。其实，所有的不同职位的员工都在不断追求成长和进步的机会，无论他们是在寻求晋升的阶梯还是在安于原位、默默奉献。内部晋升毫无疑问是备受鼓励的，并且能够获得更多的发展机会（如实习、工作交流以获得更多技能等）。人们了解如何在公司和行业中获得职业提升。贤明的顾问、持续的培训和职业规划将帮助员工得以进一步发展。
但日化行业存在这样一个问题，企业都是瞬间高速发展，往往高潮期就是两三年的光景，在这样的时间，企业的任务就是发展，对员工的激励就是加薪。企业在这个时候，根本不会对内部管理，人员培训这些看不着的东西上心，企业也没有精力顾及这些问题。一旦企业无法正常运营，裁员减薪就是必然。所以企业的成长性不强是员工流动的根本原因。企业不行，员工自然要选择新的公司。
其次，日化企业很多是家族企业，尤其发展有十年的企业，基本上我们可以发现，除了老板之外的高层，其实流动幅度根本就不大，我们看到的流动大的反而是中高层人员。这说明，经过十来年的发展，企业有了固有的文化，再说白点，就是每个利益阶层都有了很好的分配。外来者想插进来，必然会触及利益的再次分配，做得好，皆大欢喜，但往往结果是时间不长挂冠而去。所以往往我们看到，企业的晋升还是来自内部，基本上外部来的人，要么是不适应企业的文化，要么是在人事斗争中因为过错而不得不离开。
还有一个重要的问题在于，日化企业对人才的需求不是计划性的，往往是出现问题，找人救火。这种盲目的行为造成，老板对职业经理人期望过高，希望能够一来就马上解决问题。这几乎是不可能的，企业出现问题肯定是多方面的结果，一个职业经理人要迅速灭火是不现实，于是出现很多职业经理人和老板往往只能共事半年多就遗憾分手。而这个方面是近年来日化行业人员流动频繁的重要因素。
人员流动的频繁，最终造成的结果是双输，一方面是企业和员工之间的信任感降低，双方互相埋怨。公说公有理，婆说婆有理。另一方面是优秀的人才往往在这种情况下得不到重视。员工个人流动频繁了，对职业口碑不佳，时间长了，难以在行业立足。企业流动频繁了，对企业的运营业不利，往往核心位置经常变动，对正常的工作交接都是大的问题。
日化行业要想改变这个状况，首先要从企业着手，单纯地提高待遇很不合理，效果并不明显，有时还会出现反效果。做员工的，去留无非考虑以下几个方面：
1、是否有稳定、客观的收入，奖惩分明，多劳多得；
2、员工以企业为骄傲，一提到企业，身边的人就会投来羡慕的目光；
3、工作中心情舒畅，得到领导和同事的积极肯定，工作充满自信；
4、企业正规、稳定，制度健全，按国家规定运作，员工对企业未来有良好的预期，给员工信任感。
一旦企业能让员工感受到其中的一两样，那么员工的积极性就会增加，流动比例自然下降。企业内员工和个别核心员工一定数量的流失，在现在的市场经济条件下，是非常正常的，但是如果一旦出现大量流失则会给企业带来沉重打击。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制，设定员工流失的安全系数。
企业的人力资源部门日常就要对企业的人力资源状况进行动态分析和管理，一旦发现员工流失出现超过安全系数、可能和出现员工大量流失的迹象，要马上做出判断，通报企业高层以采取应对之策。
在许多企业还出现一种状况，那就是核心员工的流失往往会带走一批员工或陆续从企业带走一些员工，这是企业需要引起高度重视的。
此外，一般情况下，日化企业往往重视对员工的知识技能培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训是非常重要的。管理人员负责着调动下属的积极性，增强团队的凝聚力，解决工作中出现的问题等任务。企业要防止因管理者水平不够而造成的部门工作效率低下等问题。此种培训的另一个作用是在培训的过程中，可以发现表现优秀或有潜力的管理者，据此建立人才梯队方案，为以后的人才晋升作准备。