传统营销4P，本土日化企业无惧“产品、价格、促销”这3P，因为作为主权企业，这3P是我的地盘我作主，可以自大狂一回，但面对渠道这个P时，我们才感到自己渺小和力不从心。渠道很难驯服的原因就是她一直是个稀缺资源，拥有自己独立主权，是大众“情人”，我们只能通过金钱和外交去暂时地安抚她，却永远无法独占她。
从渠道的长度来分，可将渠道分为上、中、下游，上游是制造商，下游是零售商，中游是经销商，经销商又可分省级、地级、县级等。从美容化妆品渠道的宽度来分，可将渠道分类为专业线渠道与日化线渠道，每种又可以继续细分，日化线可再分为流通与终端渠道等。随着电子商务的高速发展，还可将渠道分为实体渠道与虚拟渠道。
如今中国日化渠道形势是：零售商因占据在渠道的末端位置，在买方市场时代离买方消费者最近，所以虽然被称为渠道下游，但却是整个渠道的制高点，经销商与厂商虽为上游中游，却因为离买方—消费者距离远，所以相对处于较低的弱势地位，要仰视零售商，要想将产品象水一样流通到零售商终端，一是要提高自身的水平位置，二是无法提高水平位时，要在源头装上强大动力的抽水机，这样才能保证水往—货币资本的资本循环。
一、渠道下游的零售商。随着产品过剩、买方市场的形成，零售业态得到长足发展，日益成熟，零售商因占据渠道制高点，所以能居高临下、恃强凌弱。所以零售商一方面挟消费者以令上面的供应商，经销商与厂商联手也抗不住零售商；另一方面零售商可以利用日化企业之间的竞争血拚，将企业利润来源由原有的销售获利转型为对供应商的敲骨吸髓，这是资本追求利润最大化的精彩表现。同时，零售商也要承受房产资本的级差地租与不断上涨的人力成本及零售同行的竞争，所以零售商就会利用在高处的优势，尽力将成本转嫁到中上游供应商。
二、渠道中游的经销商、代理商。分为省代、地代、县代及连锁店系统代理，面对零售渠道的骄横，中游的经销商们奈何不得，只好一方面挟网络以令厂商，用渠道优势不断逼迫上游厂家就范，向厂家索取终端费用和市场支持，或协迫厂家降价，一降再降，将零售商转嫁来的费用再转给厂商。另一方面，经销商们面对零售商、厂商、及来自同行的压力，率先打乱社会分工，向产业链的上游或下游进行产业延伸，有些化妆品经销商干脆自已出品牌,或OEM贴牌；有些自拓连锁专营店，有些运用包场模式，买断终端日化经营权。
三、渠道上游的日化制造商、品牌商。因为离消费者的位置最远，所以相对零售商、经销商处于最弱势地位，同时行业透明度越来越高，生产技术门槛低，而渠道进入壁垒高，所以日化厂商日子最难受。所以厂商一方面在KA、A类店树形象，又以累进返利的财务刺激方式驱使经销商在B、C类超市博杀，有些与经销商携手合作建立封闭式终端的专营店渠道。另一方面，在零售商、经销商及同行竞争的逼迫下，厂商竞相降低产品品质和价格以迎合市场趋势，零售终端的费用黑洞最后转移到上游厂家以缩水成本、降低品质来消化，所以本土品牌很少出高档品牌。
多家较量、博弈的结果二是形成日化渠道扁平化、破碎化趋势。前些年，日化线渠道在长度上分了总代、省代、地代、县代等，现在基本转为以地代为主，直接供应到零售店；前些年，日化线渠道只分了流通和终端两个渠道，现在又培育出了一个封闭式的专营店渠道，还有药妆带动的OTC渠道，电子商务带来的虚拟化网络渠道、电视购物等，已多样化、碎片化。日化渠道在纵向长度上被缩短，在横向格局上被肢解，变得错综复杂，支离破碎。现今的渠道已找不到一块原生态的领地了。
征服渠道—大众情人的方法一
面对渠道，这个让人又爱又恨的大众情人，如何让她乖巧听话，办法有二。
一是把自己也变成大众情人，或者说更具魅力的万人迷。这就是品牌！以品牌对抗渠道。
面对渠道设置的森严壁垒、重重机关，宝洁公司产品何以能过关斩将、畅通无阻，就是凭借品牌的拉力和势能。品牌是什么，品牌不是牌子，品牌是占领消费者的心智资源，说得通俗好懂一点，就是消费者认可她，买她的帐。在产品过剩、买方市场时代，消费者能买帐的产品，商业资本哪个不抢着代理它、销售它。所以宝洁运用了拉式策略，能挟消费者以令所有渠道中间商、零售商，可以肆意蹂躏她，把渠道这个大众情人变成它微利的搬运苦力，甚至可以向渠道商拍卖它的区域代理权。
把渠道比喻成长江，把产品比喻成水，水本身并无差别，就象宝洁香皂与本土香皂基本一样，洗化产品没有什么技术和生产门槛，对行内人士来说，是清澈透明的，没有什么密秘可言，其进入的壁垒全在于市场和渠道成本。
那同样的产品，宝洁的产品何以能高屋建瓴、一泻千里，垄断整个大中华洗化市场，而本土的产品面对渠道却是蜀道，难于上青天。原因就是宝洁品牌强势过渠道，能欺压得住渠道，镇得住渠道，就象长江西部水平位置高过东部，水被赋予了势能，重岩叠障也阻滞不了水往低处流，于是一江春水向东流。而本土日化品牌的位置低过渠道，没有势能，撼不动渠道，所以货物要流出去，就象一江春水向西流一样难。所谓市场经济就是竞争经济，竞争法则就是弱肉强食的丛林法则，店大欺客，客大欺店，你强势过他，就由你定规则，你弱势过他，你就听他的，这种话语权与品牌势能成正比；大家能打个平手，那就可以平等地做交易。所谓谈判技巧，只能解决一些细枝末节，根本决定不了原则性问题。
许多人认为中国没有什么品牌，是中国营销人功夫不到家，不会学傀佬玩品牌，以为品牌就是个符号，凭空手道或者四两博千斤就能玩出奇迹，殊不知外国人的品牌符号只是冰山一角，其厚积薄发的能量，是隐于水下的雄厚实力，这种实力是来源于几百年的资本积累和技术文化沉淀。然而中国的私有化进程才短短三十年，三十年前，绝大多数中国人都还是吃不饱饭的无产阶级，现在能脱颖而出的一些有产企业主大多是圈快钱而暴发的，没有沉淀和积累，底蕴不足，浮躁在所难免，不可能静下心来玩品牌符号，所以相对于企业主没有决策权的中国营销人并不是手段不高，不会玩品牌，恰恰相反，中国营销人是最了解中国国情、也是最聪明的，能在如此不利的条件下写下营销史上很多首创和奇迹，是地球人都无法想象的。如果让外国营销专家来做中国的营销可以说一筹莫展，笔者曾帮一家在国内颇有实力的化妆品企业物色了一个外国营销专家团队来做品牌方案，结果该企业帐面全部的实收资本，还不够外国专家计划的品牌市场调研费用。
所以这时赚到了第一桶金的企业老板们，一方面可以向有教养、有良心、有社会责任的绅士贵族转化，另一方面，可以放心大胆地进行二次创业，有实力也有闲心进行品牌打造，不用象原始积累期白手创业那样疯狂和急躁。但另一个问题出来了，以往圈快钱的成功，会强化和习惯这种方式，形成思维惯性与定势，而要改变一个成年的成功人士的心态比征服渠道还要困难。圈快钱是百米冲刺，做品牌是马拉松长跑，是一个长期、艰巨、细致的工程，不是一朝一夕能成的，需要耐心韧性和苦练内功，同时做品牌也是一个系统工程，一个点子，一个创意，解决不了品牌的系统问题，一招鲜，也不能吃遍天，但系统内一个短板会影响全局，水桶法则的短板效应就会被放大。
近几年，在圈快钱的习惯思维以及没有品牌系统规划思路下，很多日化品牌无视市场变化，仍旧自以为是地采用短期行为，还在做圈快钱的美梦。现在的化妆品市场战局形势是：本土品牌在高档价位上不敢问津，高档市场全被外资品牌占领；在市场区域上，随着外资品牌完全控制了一级市场后再向下扫荡，如宝洁渠道下沉的一下乡、再下乡等，坚守在二、三线市场及农村市场的本土品牌一退再退、退无可退，于是在渠道上，被击溃的本土品牌象散兵游勇一样大多挤向专卖店渠道，使得专卖店、精品店这一渠道，从前期的蓝海变成现今的红海。这一过程中，本土洗化品牌不乏前仆后继者，你方唱罢我登场。
悦丽品牌是志力公司针对国内市场新出的强势品牌，公司实力雄厚，有挑战外资品牌的实力和壮志，但公司以前一直做外单，国内市场渠道空白，无法进行路径依赖。原想凭公司实力、秋瓷炫的代言、精油洗护的概念以及在央视和湖南卫视的广告密集投放，来快速打通、建立国内市场渠道，没想一些被忽悠怕了的大经销商不敢接招。
于是悦丽品牌，又启动大手笔的品牌+资本的“盘中盘”运作方式，就是用自有资金三个亿的小盘，去橇动经销商六个亿的大盘，然后用经销商去橇动零售商的更多亿，然后让零售商去橇动消费者无数亿的资金，这样启动成功、循环起来就可以抗衡外资品牌了。方法是投入3亿现金，做成6亿价格的产品，然后卖给经销商，但首单回款厂家分文不取，全部直接用于经销商所代理区域的市场投入，包括终端进场、终端POP包装、业务导购人员工资，及解决动销、征服消费者的聚焦当地的终端广告、电视、网络广告和市场推广等费用。
在此条件下，经销商理应会争着抢着接过六亿（全国三十个省，每省代接二千万），所以当时派出的一大帮业务员，个个信心十足，有些宝洁、联合利华过来的业务员更是牛皮烘烘，说跟这个客户是哥们，跟那个大客户关系铁。笔者提醒他们：归根结底，经销商认的是利益，不是与你的交情，他们常挂在嘴边的口头禅是：生意归生意，朋友归朋友。
于是悦丽品牌再次调整战略，把自己当成品牌营运商，运用数字信息一体化技术，进行品牌营运和营销管理，同时把经销商变成物流配送商+资本运作商，这样厂商联手，厂家承担品牌运作费用和风险，代理商发挥网络、物流优势、又可规避资本风险，厂家在做大悦丽品牌同时，以自己一笔大资本去聚敛众多经销商的闲散小资本，捆绑在一起共同滚雪球，以赶超外资品牌，打破其垄断。
撼山易，撼渠道难！看来做品牌、修炼成大众情人，有实力还不够，还要有时间。
征服渠道—大众情人的方法二
对于本土日化企业，由于原始积累期短，一是大多不够实力，二是有实力也没有这种心态、胆识和耐心，所以打造品牌不现实，那是有钱有胆人玩的游戏。那众多没实力的品牌如何征服渠道这个大众情人呢？
自身先天不足，后天又营销不良，把自己变成大众情人（名牌）是希望渺茫，想占有大众情人（渠道）更是痴心妄想，那赖哈蟆想吃天鹅肉怎么办？方法就是集中所有财力和资源，把自己好好打扮一下，当一夜富翁，去与大众情人约会一个晚上，如果这个财力也没有，那就只能去找路边野鸡吧！大众情人只能当作梦中情人了。所谓资本主义，就是先有资本，再有主义，没有资本，什么主意也是空想。所以没实力，就先求生存，再图发展，当当走鬼商贩、摆摆地摊还可以，就不要奢谈做神马品牌了。
具体到商业运作上，一是聚焦到一个区域深度营销，建立根据地，精耕细作、集约经营。说得土一点，就是用我党当年建立根据地、坐山为王的围棋方法，先布点、然后慢慢连成一片，最后选择时机，一气呵成，达成江山一片红，也是有位老人大手一挥，圈出一个特区的方法。有人说，做样板市场可以树形象但是会亏本的，笔者曾通过实践证明只要征服消费者，解决好动销问题，提高单位投入产出比，提高单店销量，市场潜力是无限的，深度营销比粗放经营收获更大，做样板市场比阔地扫尘更赚钱，一把盐撒到长江，没有咸味，一把盐撒到一个碗里，就咸味特足了。
但有人又说用样板市场，以点带面，吸引经销商来代理，这样就可以四两博千斤，达到资本的利润最大化，其实这也是一种圈快钱的方式。现今的市场，以点带面带不动了，竞争到这份上，没有空隙可钻，空手套不到白狼、四两也拨不了千斤，每一个区域市场都是战场，都是刺刀见红，只能把每一个区域市场都当成样板市场来踏踏实实做好，用杀牛刀来杀鸡，才能稳操胜券，稍有投机取巧、幻想四两博千斤、用杀鸡刀杀牛，立马被牛角顶死。
二是按以上聚焦区域的办法，聚焦一个系统，因为每个系统的长期顾客都有相似特征，可以分析之然后征服他们。如沃尔玛系统、或者连锁专营店系统、药超系统等。企业搭上一个系统的快车，就可能有意想不到的收获。
三是渠道延伸，兼收并蓄找对接点，站稳一个渠道后，向最近的渠道延伸成为不二选择。这三种方法，悦丽品牌在尝试前两种。
先阵后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心！