任何人都希望自己的企业能保持一个高速增长状态，这意味着新客户与新订单源源不断，顺势而为便可获得可观的业务增长。机不可失，于是，“非理性繁荣”也成为中国日化行业挥之不去的一个标签——多品牌发展、向渠道压货、跨行业经营……凡此种种，成了本土日化企业高速增长的法宝，不仅仅是稍微有点成绩的企业，那些刚成立没多久的企业，也毫不犹豫地踏上“非理性繁荣”之路。
我们并非反对企业进行扩张，但到底有多少本土日化企业真正具备了这样的条件？翻翻本土日化的发展史，大把此类追求“非理性繁荣”的日化企业，从“黄埔一期”到“黄埔三期”，从G8到G800，你能找出几个多品牌运作或跨界经营成功的企业来？反倒是在这条路上丢盔弃甲的日化企业，多了去。
其实多品牌运作也好，跨界经营也罢，都是强者的游戏，需要的是实力和资源，包括资金、人才等，但本土日化企业这种不顾实际的、疯狂的“非理性繁荣”，非常令人担忧。在这种“非理性繁荣”的道路上，企业虽然有可能搏到一个“惊喜”，但更多的是不得不接受“冲动的惩罚”——对“冲动”最好的惩罚是什么？刀郎说是“忘却”。但在现实中，我们等来的更多是“亡去”。
发展的冲动
纵观当下国内的日化企业，有三种非常活跃的行为：
一是多品牌战略。所谓多品牌战略，是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划。本文中所讲多品牌战略，包括同一品牌之下的多品类。在日化行业，多品牌战略已经是普及版，纵观整个日化行业，无论是G8以内的大企业，还是G800以外的小企业，无一例外都会有几个或者几十个品牌在同时运营。《洗涤化妆品周报》记者曾经跟一个企业老板聊天，他告诉记者，说最近又开发了一个新品牌。当记者问他公司现在有多少个品牌共多少个品类时，他一脸的理直气壮：“具体有多少其实我也不是很清楚，只要有赚钱的就行。”
之所以“多品牌”在行业盛行，原因就在于很多企业是这么想的：增加一个品牌也就是多取个名字，各品牌之间从制造到销售都共享同一资源，某种程度上企业无需承担做多品牌的成本和烦忧。正是在这种思想的误导下，大多数日化企业的大玩品牌延伸。远的如“活力28”，在洗衣粉领域掘到第一桶金后，迅速向洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂领域扩张；近的如“珊拉娜”，在“珊拉娜”品牌下又相继推出“喜肤”、“紫眉”、“圣珊娜”、“飘一代”等多个子品牌，分别作为护肤系列、美体系列、洗涤系列进入市场。
二是多品牌战略的升级版——多元化发展。当然，有这类表现的企业，一般以上市公司居多。这类企业没上市之前，资金有限，投哪都得慎重考虑再三思量，如今企业上市了，有大把的钞票任自己支配。而钱多了，胆儿也就大了，多品牌战略已经算是小项目了，搞跨界行动、多栖作战那才叫“战略”呢。于是乎，多元化发展提上了企业发展的日程。在卖化妆品的同时，还搞起了房地产开发、外带开发食品饮料等等，反正不差钱，什么行当赚钱就往那插一腿。比如早期的有“绿丹兰”，当下的如“两面针”、“霸王”等，无一不是多栖作战，跨界化妆品、服装、房地产、饮料等行业。
三是野蛮生长，疯狂透支渠道资源。本土日化企业之所以能在短短的时间内取得如此巨大的成功，主要原因在于渠道驱动，而非品牌驱动。也就是说，本土日化品牌的快速发展主要依靠渠道成员（经销商、促销员等）的强推，而非品牌自身对消费者的吸引力形成。很多企业尝到了这个甜头，于是就不顾市场实际情况，不断地给渠道强加任务，以实现企业的增长。在企业的这种“野蛮生长”的需求下，压货作为达成销售最为简便的方式被国内日化企业推崇备至——去年该区域的销售任务是200万，今年给你加到350万算是照顾你了。这种疯狂透支渠道资源的压货行为，在日化行业非常普遍。有经销商直言，如今这个行业里已找不到不压货的厂家了。
不可否认，上述的三种行为，短期内确实能给厂家带来了繁荣，但这种繁荣是建立在脱离市场和企业实际情况的基础上，是企业对发展的一种冲动追求，是一种非理性的繁荣，也是注定不能长久的。
冲动的惩罚
深究一下本土日化企业非理性繁荣背后的原因，大抵也有三个：“抢钱，抢粮，抢地盘”。
所谓“抢钱”，就是这类企业基本度过了生存期，想日子过得再小康点。加上当初起家的这个品牌没怎么费劲做成功了，于是心想：既然做品牌这么容易，不如再弄一个品牌，拓宽一下钱路。可让企业没料到的是，之前运作品牌的成功经验，竟然无法再套用在之后的新品牌上，原本赖以起家的品牌在之后众多子品牌的拖累下，步履蹒跚，直至轰然倒下——“活力28”因此而告别江湖，“珊拉娜”也因此风光不再，曾经推出“天街小雨”、“娇吻”、“润28”、“洁邦”、“天吻娇颜”等多品牌的索肤特，也再一次用事实证明本土日化企业还不具备多品牌运营的实力。
“抢粮”型的企业，基本处在生存期，这类企业的发展首要任务，就是多积粮。怎么多积粮？单靠独苗一根的品牌再怎么努力积的粮也是有限的，于是想着多搞几个品牌一起来积粮。但这类型的企业无论在资金还是人力方面，本来就只能勉强应付，如今一下多了几个品牌，更加捉襟见肘了，几个牌子一套人马，几番折腾下来，不仅赚的没想象中多，反而将原来那根茁壮的独苗也给牵绊了。还有一类处在生存期的，原有品牌做得不咋地，想转头另做一个或许能出做出一个举世闻名的品牌来。可翻翻本土日化的发展史，这类“抢粮”型企业一旦踏上非理性繁荣的道路，基本上是死路一条。
而“抢地盘”型的企业，多数已经衣食无忧，生活小康，他们的目的也不仅仅是单纯的“抢钱抢粮”而已，而是集体变身Superman，轰轰烈烈地开始“抢地盘”，目标就是“世界500强”。看什么行当赚钱就往哪儿钻，不惜重金，大规模地在不同行业开拓市场，大有高喊一声“王侯将相，宁有种乎”的气势，也不想想自己有几斤几两，也不探探那边的水有多深，一副雄纠纠气昂昂的架势跨进去，结果还没看清楚那边水里有什么虾米就被呛个半死。这类典型代表如绿丹兰，在1995年左右的全盛时期，化妆品销售年回款额达17亿元，而在1997年后，绿丹兰开始“抢地盘”，多栖作战，跨界化妆品、服装、房地产等行业，但雄心敌不过现实，结果是各条战线上连连告急，最终宣告失利，落得个黯然退出江湖的凄凉结局。当下也不乏这类企业，不用点名，你懂的。
在这种“非理性繁荣”的道路上，企业有可能搏到一个“惊喜”，但更多的是不得不接受“冲动的惩罚”——对“冲动”最好的惩罚是什么？刀郎说是“忘却”。但在现实中，我们等来的更多是“亡去”。
本土日化之殇
虽然国内化妆品行业发展到今天几千家日化企业拥有几万个品牌，也不过几十年的时间，但单个品牌的市场占有率最多不超过15%。因为缺乏强势品牌，这个产业奉行一条独特的增长法则：通过增加品牌来是实现增长和扩张。有的企业会同时运作几个、甚至几十个品牌，虽然每个品牌的市场占有率都不大，但加起来总量也颇为可观。这从企业的角度来看，不把赢面都押在一个产品上，还有多品牌也可以降低配送成本，甚至在货架的陈列效果上，多品总比单品显得更抓眼球。但问题在于，从消费者角度来看，却是另外一回事：身处在这个产品充裕的年代，消费者面对琳琅满目的商品看花了眼，怎么办？干脆买那个最容易识别的，大家经常买的，既节约了时间又降低了决策的风险——在纷乱的商品堆里，在消费者缺乏评判标准的条件下，“大单品”战略无疑也是非常有效的，但这需要企业有很大的勇气，而多数本土日化企业缺乏就是这种勇气。
再分析下“多品牌”的本土日化企业，基本是被动的、无奈的：由于受到同行业的影响，特别是宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国公司的影响，不管企业有没有实力，有没有品牌管理经验，纷纷一哄而上，推出一系列“品牌”，大干快上多品牌战略。实际上，当下那些成功实施多品牌的企业，很少是企业主动实施的，多是顺势而为的产物。化妆品巨头欧莱雅，旗下的兰蔻、卡尼尔、碧欧泉、郝莲娜、理肤泉、美宝莲等品牌，多是收购而来的、已有市场基础的成熟品牌。又比如宝洁，虽然很多品牌是自创的，但人家早在1931年就创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，使每一品牌都具有独立的市场营销策略。
而反观本土的日化企业，说是多品牌战略，实际就是草创几个没有市场基础的品牌，而且是一套人马同时运营几个品牌，几番折腾下来，运气好点的，是元气大伤；运气差点的，不是多品牌战略，而是被多品牌干掉。就算是在国外多品牌做得风生水起的跨国企业，如宝洁也遭遇了润妍洗发水、激爽沐浴露品牌的退市，蜜丝佛陀、封面女郎等彩妆品牌在国内一直不温不火的尴尬局面；又如德国汉高公司在国内洗涤市场经营数十年仍无所建树，最后不得已宣布退出国内洗涤业务，旗下威白、妙力、天清、宝莹等8个品牌也随之退市……
别人在瘦身，我们却在增肥——本土品牌热衷的多栖作战跨界运营，跨国品牌已经不怎么玩了，人家开始玩收缩战线。例如联合利华将其全球3000多个品牌缩减至约400个品牌，并在进一步缩减；宝洁更是将旗下的福爵咖啡、吉夫花生酱、科瑞起酥油等众多食品品牌一一卖掉，目的就是为了专注于日化领域……正是专注，令这些企业得以获得不断提高的创新能力，将竞争对手远远地抛在身后；也正是专注，令这些企业不断优化自身结构，以更为有效的运营模式，创造出令许多企业羡慕的商业传奇。
对于本土日化企业来说，如果想在这个行业长久混下去，要保持清醒的头脑，克服盲目扩张的冲动，不要用自己的资本为自己制造危机，远离那种“非理性繁荣”。同时奉劝那些还沉迷于非理性繁荣的企业：出来混，迟早要还的。