放眼眼下的本土日化专营店的市场业务浪潮，正是蓬勃兴起、波澜辽阔。长期以来，层出不穷的新品牌和中小企业都对这一业务渠道乐此不疲的追逐着。
在过去的半年间，广东地区的一家老牌化妆品企业由于新品上市，正式进军全国日化专营店渠道，虽然在起市前的准备工作可以说是做的非常扎实，但是产品面世半年来，在全国市场的表现却差强人意：在西南四川市场，由于该品牌采取百货专柜和日化专营店双线并进的模式进行市场覆盖，没有认真听取经销商的建议，结果几个月下来被竞争对手打的丢盔弃甲;在东北辽宁市场，经过市场人员的努力工作，产品销量也在逐月攀升，但是当看到投入产出比严重畸形的绩效财务报表的时候，公司上下却又都傻了眼——原来销量做的越大，企业居然还亏损的越多;在中原腹地河南市场，历经产品价格体系的几番混战过后，销量不见显著增长，很多专营店经营者却都已经揭竿而起、宣布集体退出……
就这样，该品牌商在初次涉猎全国日化专营店市场可以说是出师不利、并近乎全军覆没，时至今日，虽然该企业管理层上下还都在忙于全国市场的渠道调整和市场应对策略，但是要想从根本上遏止住全国市场的颓势局面应该说是已经非常难了。
为何该品牌会输的这样惨?!为什么有很多品牌商亦还在日化专营店渠道艰难而尴尬地谋求着生存?!细想和体味之余，不免对于众多本土品牌在国内日化专营店业务领域的生存和未来发展所堪忧!
市场竞争的系统升级
本土日化专营店在历经了近几年的快速发展，在多元化的化妆品销售渠道中的结构产销比例在连年不断有效放大和增强，但是伴随着日化专营店领域的迅猛发展，其市场竞争格局却在悄然间发生着巨大的变化。
首先，在终端业务领域：在以前的市场环境下，只要品牌商商品进店后，先抓好产品陈列、出样质量和售点建设以及教育培训等基础性工作的同时，再配套跟上几招常规的买赠促销和现场产品体验以及消费者试用，普通品牌商在二、三级市场的日化专营店月销售额做到3—5万元应该不是一件费力的事情，但是现在随着市场竞争环境的变化，同样的零售终端门店，眼下要想实现过万元的指标达成也实非易事了。
其次，在促销推广领域：在过去几年间，品牌商和日化专营店经营者的权责分工还是约定的非常清晰的，日化专营店经营者扮演的是场上球员的角色，品牌商更多客串的是场外教练或是巡边员，在促销推广领域，日化专营店经营者平日里都是埋头苦干，面对品牌商每年旺季前出台的有限的促销推广政策，仍然表现的惊喜不小。但是，随着市场的变化，日化专营店的经营者开始变得觉醒，不会一味地听取品牌商的意见，不会对于接受按照进货比例配额的市场支持政策而表现的格外兴奋，更不会委身听命于品牌商的促销推广预案，日化专营店经营者历经了多年的市场洗礼和不同品牌商厂家的教育，日化专营店经营者已经反客为主，成为了区域市场品牌诊断的专家。
再者，在新品进店方面：在过去的市场环境下，新品牌和新产品洽谈进店业务，日化专营店经营者关心最多的还是自己的获利空间以及品牌商的广告宣传投入计划，以前新品牌或是新产品进店基本上都保持在零售价50—55的供货政策。但是，随着行业的迅速崛起和壮大，日化专营店经营者的要求变得越来越尖刻，部分具有一定影响力和市场业务规模的日化专营店经营者不仅开出了进店的前提条件——新品牌或是新产品进店，高于零售价35的供货政策不谈!除此以外，日化专营店经营者的专业化资质也不容小觑，先要求产品的卖相和品质，再问及品牌商市场推广的系统方案，从专柜的引进投放，再到赠品、试用装的配赠比例，从促销排期的费用预算投入，再到贴柜促销的驻店周期……所以，在现如今，很多优秀的日化专营店经营者已经夺过了话语权、跻身成为了谈判桌上的强势主导者。
最后，在市场支持方面：在过去几年，日化专营店领域对于品牌商抱怨最多的只是试用赠品和促销品的配额支持，在这两年，日化专营店领域对于品牌商的要求标的物又加上了费用支持，但是，现如今，随着市场的有序发展和竞争环境的不断恶化，日化专营店经营者对于品牌商提供驻店和巡店等市场营业指导类人员支持的愿望和呼声，却表现的越来越强烈。
面对日化专营店领域内个品牌商天天都要面对的渠道挤压和终端巷战，很多品牌商又开始了日化专营店和商场百货渠道的双线操作尝试。
双线操作的风险尝试
当很多品牌商在日化专营店领域的单产达成指标逐月缩水、终端格局和竞争环境不断恶化的时候，以日本资生堂泊美品牌为代表的渠道延展，开始了日化专营店渠道品牌从专卖店渠道向商场百货渠道进行业务渗透和双线操作的整合时代。
除了资生堂的泊美品牌，国内的一些在日化专营店领域也曾有过抢眼表现的本土品牌，敏锐地跻身其后、实施紧步跟进的战略换防。
从营销专业角度来区分：定位百货专柜渠道对于提升品牌知名度和影响力有着重要的作用。但是在专卖店经营者看来，一旦专卖店品牌走百货渠道，就意味着客源流失和价格混乱，随即带来的是利润不可避免地下滑。
不久前，一位四川区域市场代理商曾经对着笔者大倒苦水，他所代理的两个本土日化品牌都是采取的双线操作模式——即同时走专卖店和百货渠道。这样一来，只要百货渠道进行各种形式的折扣促销或是买赠促销，他就两头受累。一边是商场施压，“逼”着代理商做活动，一边是日化专营店经营者的“恐吓”，如果该品牌在百货渠道的促销活动形成“规模”的时候，日化专营店的经营者们就干脆集体低价甩卖。面对日化专营店经营者们发起的“天下围攻”的犀利攻势，情急之下，他只得选择了不参加商场牵头的任何促销活动、并为此“心甘情愿”地承担起了商场分配的柜台保底任务损失。
众多日化专营专卖店的经营者对于泊美等终端品牌“两条腿”走路的困惑，是当下日化专营店品牌转型过程中所广泛存在的典型症结。面对市场推进和渠道管理的不力，代理商在分销商和品牌商之间只能两边尴尬赔笑……
综上，不难看出日化专营店已经历经了从廉价到优价的多年业务发展和积淀，无论是作为上游供应商的品牌商还是作为下游合作伙伴的日化专营店，似乎一直在积极寻求与百货渠道直面竞争的突破口。但是从先前的资生堂泊美品牌还是众多的国内本土专卖店品牌实施双线操作的市场状况来看，无论品牌商如何高屋建瓴、防微杜渐，无论如何组织日化专营店进行渠道的封闭营销式突围，但是，商场强、专卖店弱的局面确是不争的事实。所以，很多品牌商误以为双线操作有利于市场盘面和业务绩效的达成，或是干脆将日化专营店作为终端品牌在二、三级城市的跳板，这两种观点亦都是严重错误的!
从生存到生存质量
虽然，目前国内的日化专营店市场现状较三年前的竞争形势的确愈发严峻了，但是，比起高竞争强度的商超和流通的日化业务主渠道，日化专营店领域的细分市场、竞争格局和同业竞争景象还是显现的“秩序井然”和景象万千，充满着机会和无限的可能。
在笔者看来，定位于日化专营店业务模式的本土广大日化企业来要想在困局中寻求生存，在审视自己生存危机和病症的同时，还必须适时地关注和检验自身的生存质量状况。
在目前近乎“疯狂”的零售市场竞争当中，各品牌商解决不了生存问题，一切都是空想;但是，解决了生存，如果没有意识到生存质量的营建工作，将会导致自身缺乏营养、免疫力不足，久而久之就会被对手和市场吞噬掉，所以，提及日化专营店店销品牌的生存质量，就需要各品牌商从以下五个方面着手进行意识统一和技战术改进工作。
1、保证产品的品质和质量：
由于目前市场竞争的加剧，市场成本和运营空间的不断压缩，造成日化专营店市场格局的不断变化。面对日化专营店经营者此消彼长的要求，作为品牌持有者的品牌商应该放眼长远、谨慎对待，不应该草率地将矛盾进行简单而机械的“转嫁”或是降低产品品质和产品质量，只有在严格确保产品品质和产品质量的前提下，才能够在零售市场的争夺战中跻身立足。
2、解决目标消费群的症结：
由于在日化专营店，所销售的产品不像在百货渠道和商超卖场，一没有强势的消费氛围，二没有尊贵的心理体验，所以，对于众多品牌商来说，只能严格恪守以下四项原则，才能直达消费者的内心，并解决目标消费群的症结。其一，抓住品牌专属渠道的专卖特性的法宝和利器，坚持产品的市场分销作业模式，有效稳定零售市场的价格体系;其二，建立质优价廉的信誉保证机制，引导日化专营店经营者建立顾客的数据库档案资料，并开展定期的客户跟踪回访作业体系;其三，注重现场的产品试用以及个性化的护肤经验指导和分享;其四，定期进行店铺形象维护和推广的同时，更需要引导日化专营店经营者强化营业人员的素质培训工作，因为，很多顾客实际上到日化专营店进行消费，更多的冲着日化专营店专业性的服务去的。
3、避免陷入价格战的泥潭：
伴随着日化专营店领域同业竞争趋势的不断加剧，由于产品价格体系管理不力而引发的价格战几乎每天都在上演。就其原因：主要集中在三个方面：其一，品牌商对于日化专营店的销售政策或是市场支持往往厚此薄彼，有失公允;其二，品牌商对于区域市场政策在执行过程中的扭曲和变形;其三，品牌商对于市场管理的不力，默许或是无视日化专营店经营者习惯性的赠品商品化以及肆意打折的短视行为。所以，作为品牌商应该对于分销商和零售商在市场的管理上要一视同仁、不分亲疏和大小，否则，任何不作为的反应都将会把品牌商的市场防线彻底冲垮，也必将导致产品品牌深<