近2年，中国企业实施走出去的战略思想，进行海外并购，海外并购一直被看作是勇敢者的游戏，10年来，中国企业海外并购尽管路程坎坷，但出于转型和企业战略的考虑，走出去成为了越来越多中国企业的选择，中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。作为人们生活必需消费品的中国日化行业企业，在这条路上更多地是走联姻、出嫁、嫁接几条路子。因为本身中国的日化企业相对来讲，大型企业不多，年销售额超过100亿元的企业屈指可数，诸如纳爱斯和立白，这些都是民营经济，发展到现在这么大已经相当不易。那么今后的企业何去何存是目前大型企业应该考虑和解决的问题。是不是走并购一定是中国企业成长的必经之路呢？曾经获得诺贝尔奖的克鲁格曼说道：“并购一定是必经之路”。也就是说，全球市场强强联合所取得的规模效应，一定比你仅仅在国内要更大，更综合。所以说，往往一个企业大到一定程度，要想真正成为全球性企业，它一定要在全球范围内去买最好的企业，取得全球性的竞争优势。再次就是互补。
截止目前，国内还没有一家日化企业进行跨国并购。都是被跨国并购了，看看宝洁公司，宝洁公司始创于1837年，至今已有170多年历史，是世界上最大的以销售日用消费品为主的大型跨国公司。在其百年发展历程当中，经历了数百次较大的并购重组，积累了丰富的并购重组经验。1980年，宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司(1982)，Rechardson-Vicks公司(1985)，公司活跃于个人保健用品行业；通过20世纪80年代末90年代初收购了Noxell，Max Factor和Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。为了充分发挥跨国公司的优势，宝洁建立了全球性的研究开发网络，研究中心遍布美国、欧洲、日本和拉美等地。宝洁的护舒宝、海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、碧浪、佳洁士、舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露，玉兰油护肤系列、SKII、佳洁士牙膏、佳洁士牙刷、碧浪、汰渍洗衣粉，帮宝适纸尿片，品客薯片和得宝纸巾等成为全球知名的品牌，是市场上的佼佼者。2001年，宝洁公司从施贵宝公司收购了全球染发、护发领导品牌伊卡露系列。2003年，宝洁收购了德国威娜公司。1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。目前，宝洁公司已陆续在广州、北京、上海、成都和天津等地设有十几家合资、独资企业。宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4 000名员工。在2010年500强榜单中排名第66。那么试想一下，为什么宝洁公司早在1988年就在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。研发中心更是遍布全球各地，全球知名名牌遍地开花，难道这不值得我们深思吗？
尽量避免或者减少竞争对手，直到目前，最方便快捷的办法就是买过来，为自己所用。这可能是外资企业在收购并购内地企业的策略和经验吧。其实也就是中国人所熟知的入乡随俗战略。核心就是要以当地的消费者为核心，企业要做的是必须随地区性变化引起的顾客变化而变化，进而植入消费者脑海中，从而占据市场。本地化策略是最初进入某个市场的策略。一旦进入市场，接下来就是目前大家所熟悉的广告宣传战略和多品牌战略，通过广告宣传，加之产品质量有保证，进而在消费者心目中形成品牌效应。再接下来就是根据市场发展需要发展、并购、收购、运作更多的品牌。当年的并购战略使得宝洁公司在最短的时间内扩大公司的生产规模，降低成本，提高市场份额和提升行业地位。取得廉价的原材料和劳动力，增强其核心竞争力。
目前，日化行业谈及真正的全球化还为时尚早，日化行业首先应该做到不要被全球化，截止目前，国内日化行业企业所占市场份额虽然不大，外资企业基本控制着中国日化市场，国内日化企业和外资企业比起来不足畏惧。那么怎么才能在外资企业占据市场的同时抢占市场呢，首先需要的是要形成合力。目前国内日化企业很多，但能真正形成和外资抗拒的企业却为数不多，比如国内的洗涤剂企业--立白和纳爱斯、洗衣液企业--蓝月亮和威莱，化妆品企业--上海家化和隆力奇等日化企业，目前还大致处于一个和国内的外资企业竞争的格局之中，但也有一些公司在实现全球化方面做得比较好，比如上述提及的隆力奇和上海家化，隆力奇（美国）保健化妆品研究院成立于2007年3月，是江苏隆力奇生物科技股份有限公司成立的中国第一家全面研究亚洲人皮肤的生物与生理性能，并采用世界上最先进的科学技术和先进配方研制适合亚洲人使用的高级化妆品研究院。隆力奇（日本）美健创新中心成立于2009年4月1日，是继隆力奇（美国）保健化妆品研究院之后，隆力奇在海外投资成立的又一家研发机构。上海家化和法国Dermoscan实验室项目合作研究。伴随着经济全球化，企业自主创新的战略越来越体现在自主知识产权的价值和核心竞争力方面。在世界性的企业自主创新浪潮中所涌现出的新一代创新巨头无不是领军企业。企业如果没有自主创新的能力并形成产业化，必然受制于人，甚至在产业发展格局中被淘汰出局。
那么，中国的日化品牌如何走出去，和全球竞争。一个企业发展到一定程度，可能在某个领域的市场份额已经达到极限，发展空间有限。要么吃掉别人，要么被别人吃掉。为什么要并购？首先，肯定你做梦都想要全球市场，恨不得自己的产品遍布世界各地；其次，并购也是为了打通自己产品的渠道，你的目标企业肯定是在某个地区渠道已经成熟，买过来用就是了；再次，当地的消费者还是比较钟情于用来已久的品牌，换汤不换药，品牌没有换，渠道也没有换，就是老板换了。产品，渠道和品牌，是我们企业在向全球化发展中梦寐以求的东西，靠企业自己的发展可能需要几十年，需要巨额的投资，但是并购能够实现这一切，可以说是一条捷径。
近几年，中国日化行业的企业品牌还在，工厂也在，工人也在，就是利润被并购走了。日化企业正好相反，中国企业政府倡导走出去的战略，可是中国的日化企业却被别人走出去了。欧美跨国公司在洗涤用品、涂料和生物制药等下游领域占有巨大份额，有的已形成垄断。占润滑油市场15%的高端领域基本由国外公司占领。中国走出去的日化企业更多地是模仿外资企业在中国的一些策略，甚至并没有做深入的分析和调查，盲目性比较高，加之没有雄厚的资本为后盾，一旦资金链断裂便是致命性的，致使一些企业无法自拔。
看看日化行业的并购案例。1990年：美加净原为上海家化集团旗下知名品牌，一度占有国内日化市场近20%的份额。1990年，上海家化与美国庄臣公司合资成立了露美庄臣有限公司，美加净品牌由庄臣全面管理。随后“美加净”商标被搁置，销量一落千丈。上海家化于1995年出巨资购回美加净商标，但已错过了发展的宝贵时机。
1994年：宝洁公司以1.4亿元买断“熊猫”洗衣粉50年品牌使用权，此后熊猫洗衣粉销售量迅速下降。2000年9月10日，北京日化二厂与宝洁达成协议，提前终止熊猫品牌的使用合同。
1996年：活力28原为湖北沙市日化公司所有，曾是中国家喻户晓的日化品牌。1996年，沙市日化与德国美洁时公司合资，“活力28”品牌由合资公司使用。现在，“活力28”这个知名品牌已难觅其踪。
2003年：小护士创立于1992年，曾是中国市场三大护肤品牌之一。2003年12月，法国欧莱雅集团全资收购了小护士，随后该品牌被业界认为遭到“雪藏”，取而代之的是欧莱雅旗下的卡尼尔品牌。如今，欧莱雅虽声称小护士发展良好，但均称大不如前。
2007年：德国拜尔斯道夫以3.17亿欧元购入丝宝国际集团旗下丝宝日化85%的股份，这也是2003年欧莱雅收购小护士后，国内日化界最大的一起并购案。对于业界一直担心的包括“舒蕾”、“美涛”等丝宝四大日化品牌“嫁”给德国拜尔斯道夫后被“雪藏”的问题，丝宝日化首席执行官吴勇男在2008年中曾表示，这四大品牌仍旧活跃，丝宝日化2008年上半年销售比2007年同期增长18%。
2008年：大宝化妆品公司成立于1999年，其“大宝”品牌一度在国内化妆品品牌中销量第一。2007年初，大宝开始挂牌出售，雅芳、强生、联合利华等国际知名企业纷纷介入。2008年7月，大宝成为美国强生的全资子公司，业界称大宝近几年业绩逐年下滑。
以上这些日化企业外嫁和联姻似乎已经成为了国内日化企业发展的必经之路--被收购和重组。那么下一个日化企业会是谁呢？广州浪奇、隆力奇、立白、纳爱斯等日化企业都是猜测。
在中国日化行业层面，逐步推进产业结构和企业结构优化调整、提升企业现代化生产和现代化管理水平、调查研究和培育扩大市场、切实落实研发组织建设和科技投入资金、进一步加强标准化工作，为行业的持续发展提供技术保障、培养人才提高员工职业技能素质、营造有利于企业发展的良好政策法规环境。在国家战略层面，应该对国内市场形成保障，不能让外资企业在日化产业的某个链条上形成垄断，对日化行业企业收购并购行为加强监管和深入调查，日化行业的本土企业应该具有话语权和定价权，否则，一旦外资形成垄断，可能对消费者形成压力，使得物价上涨，攸关国计民生。
在现实的商业世界里，越来越多的跨国企业借助并购的力量，超越发展之路上的一道道障碍，飞奔在全球化时代的经济地球上。但愿中国的日化企业走出一条有日化特色的道路来。