与品牌零售商合作,能为品牌商节省很多不必要的市场开发费用与人力成本开支,并且速度快,效率高,只需攻克一个超市系统,即可进入该系统旗下的所有门店。直接面对顾客,彻底省略了中间环节,纯利润相对较高。
同时,让人忧患的是,费用投入与销售产出,不一定成正比,且需要不断的投入费用维护;竞争激烈,处境被动,易为终端所控制……让商超犹如一块“有毒的唐僧肉”,品牌商和厂家只能“远观而不能亵玩”焉。
国内也不乏一些在商超系统玩得风生水起的品牌,如美即、相宜本草、丹姿,且看人家的“玩法”,取取经。
相宜本草 攻坚“堡垒”中心突破
相宜本草的商超渠道策略,与更多打着“农村包围城市”旗号的本土品牌不同,而是采取硬球攻击术,直接攻下中心城市,占领市场制高点,牵手沃尔玛、家乐福、大润发、欧尚等外资连锁卖场,以及华润万家、大商、华联等国内连锁大卖场。
首先针对重点KA,相宜本草成立一个专项小组,在一家或几家店内大投入,做2至3个月的尝试,研究出该连锁卖场特性或打出样板市场后全面铺开网络。进入沃尔玛的时候采取的就是这种策略。
最初和沃尔玛总部谈判的时候,沃尔玛只给了相宜本草华东地区9家门店的销售许可。当时南京店正要新店开业,是新品牌进场的大好良机,于是相宜本草相宜本草选择了沃尔玛南京店作为试点,一进场相宜本草就以大型促销活动和单月单店22万元的高销量给沃尔玛留下非常好的品牌印象,也为正自己进入其他门店创造更有利条件。半年之后,相宜本草顺利把自己的产品放在了沃尔玛每一家分店的货架上。
这种方法被连锁复制在了全国30多家连锁商超上,KA以及屈臣氏等连锁卖场成为相宜本草最重要的销售渠道,贡献主要收入。
相宜本草的商超策略首先归功于自身开发战术安排、支持平台的搭建、市场运营的支持、培训组织的持续提升。另外,与商超渠道的环境有着很大的关系。在为数不多的本土护肤品牌中,小护士嫁入豪门欧莱雅遁隐,佳雪与东洋之花的合作缺乏创新,具有特质的李医生昙花一现,唯有丁家宜与大宝一枝独秀,这个大环境也造就了相宜本草破局的机会。
丹姿 低价运作让代理商“当家”
丹姿目前已经进入的近2500家KA卖场,其中的80%卖场有丹姿的专柜、嵌柜或者背柜。在辽宁、山东、河南、四川、江苏、安徽等多个重点市场,出现了月销售30万元以上的大店。
赖钟鑫是丹姿品牌云南市场KA卖场与包场渠道的代理商。在云南景洪大兴量贩福德店创造了三天销售逾10万元的业绩,去年该店更创下了单店月销30万元的业绩。
“丹姿在云南终端卖场的铺货率达到了90%。”赖钟鑫说,丹姿采取的策略是攻陷地方区域连锁及B、C类包场卖场,树立形象标杆,同时奠定了丹姿在云南市场的基础。然而进一步冲击云南沃尔玛、家乐福等国际KA卖场,进场后第一时间争取到了一些包柱、背柜、专柜、端架柜等特殊陈列位置,并且常态化开展体验式活动,掀起了一股终端动销风暴。
“水密码”是丹姿的明星产品,采取“聚焦单品,以点带面”的策略,成功带动整个“水密码”系列及集团其他品牌的强势销售。
在四川,丹姿在包场超市可谓众星捧月,在乡镇卖场创下单店月销十余万元的销售奇迹,并承载着部分本地连锁系统护肤品类1/4的销售份额,市场铺货率近95%。
彭胜是其中负责成都部分商超系统的代理商。他告诉记者,“相较于其他品牌,丹姿的服务做得很到位。丹姿投入充足人员管理市场,对账、发货及时准确,使得我们的销售计划执行得很顺畅。经销商经常组织3~5天的体验活动,厂家也会免费提供端柜和专柜配合活动陈列、提升形象。”
为了更好地实施终端战略,丹姿往往选择名不见经传的小型经销商,他们熟悉本地商超系统,有良好的客情关系,能争取到优势的卖场资源。此外,丹姿的“低价运作”经销政策,给经销商和终端客户提供了丰厚的利润空间,代理商将丹姿置于业务核心,终端卖场主要求铺货,使得市场推动非常顺畅。多个区域代理商精耕渠道,最终整合成品牌全系统的强势销售力量。
虽然目前KA卖场竞争激烈,适者生存,国内品牌在国际KA的资源分配方面往往会受不公平的待遇,但只要能够拿到资源,国内品牌就会抓住机会突破重围。事实也证明,在商超渠道,只要有平等的陈列资源,国内品牌的表现并不会比外资竞品差。