1994年，联想成立了危机事业部，柳传志为了挽留准备出国读书的杨元庆，授权他负责这个团队。这家公司成立十年后，开始找到了自己的核心业务。后来，柳传志将杨元庆领导的联想微机事业部，称为联想的第一战役——在中国的市场上，联想跟全球性品牌进行较量——当时的对手，既有PC产品的定义者IBM，也有全球份额之首的康柏公司。3年后，原本只有不到1%市场份额的联想品牌，战胜各家公司成为中国市场份额第一的电脑公司——虽然只有6.7%的占有率，只比第二名6.5%多一点点，但绝对是标志性的胜利。
从资本市场的角度看，1998年的联想在香港增发成功，是这家公司更重要的一个转折点。但杨元庆团队的成员们，记忆深刻的不是资本而是产业尤其是市场份额——用3年时间完成中国领先之后，接下来的3年，他们把份额提升到了27%。之后，再无公司能够撼动联想的中国市场地位。按行业的规则看，他们的份额已经到了天花板。接下来，再用同样的劲，市场份额的增长也不会如此多了，投入产出比，开始下行曲线。
他们希望找到新的战场，已经初具赢者气质的团队，自然渴望找到更大更多的胜利。有了更大的企图，又有了香港募集的4.5亿港元的资本，联想开始了多元化的发展，在当时，这更像是一片利润丰厚的蓝海。
2008年联想是北京奥运会的主赞助商，这是联想全球化之后真正在全球性舞台上大规模的亮相。这是一个辉煌的记录，可是很快，奥运夏季过去，冬天来临。
联想的财年从每年4月1日开始算起，2008年的第二财季，也就是北京奥运会召开的那个季度，联想开始亏损，无法止亏。最后的数据，这一财年，联想巨亏2.26亿美元。
如何理解联想的亏损，像联想这样的公司，复盘检讨是其基本功课。从外部因素看，2008年的全球性金融危机，是重大的背景因素。经济环境恶劣，首先是各企业压缩的支出，而联想在全球商用笔记本领域领先的Think，销售遭遇最广泛的收缩——在过去，这个领域获取利润是企业的最佳选择，也是联想利润最重要的来源，金融危机来临，这一部分利润失去了。而过去最稳定的中国市场，也遭遇了多年来第一次增长落在全球之后。这重现实，对当年的联想打击尤大。
对于电脑行业，这是一个重重现实叠加的年代。一方面金融危机来临，另一方面行业正在完成从企业电脑向消费者电脑过渡的转折时刻。上网本在此际崛起，金融危机的外部环境，反而有利于它的迅速成长。企业压缩开支，价格极其低廉的上网本面市，与消费者购买上升相遇——这一压一拉，全球的企业客户市场萎缩了20%，而同期的消费者市场却增长了20%，形成了罕见的消费浪潮，而这增长部分，大部分被上网本拿走了——数据表明，2009年第一季度，上网本同比增长竟然高达872%，用“井喷”形容毫不为过。而在这一复杂转折的格局里，联想对消费者市场的开拓，虽然非常努力，但没有踏准这一趋势的节奏，联想几乎没有下场参战，游戏的格局即将改变。
危难之际，杨元庆2009年初重新担任CEO，并着手多元化的收缩，最后只保留了两个项目，一是电脑，二是手机。先有上网本狂潮，后有iPad风行，在两款创纪录产品的中间，杨元庆将选择什么样的战略？杨元庆的战略清晰而明确：保卫加进攻。保卫中国市场的地位，以及成熟市场商用电脑的地位，尽量更多的获取利润，以提供进攻的条件。进攻新兴市场，进攻成熟市场里的消费市场，以及移动互联市场。这个时候，谁来为联想看守中国市场，并在这个超过27%份额的本土市场里，提供利润，以保证新兴市场的进攻呢？陈旭东，2009年底出任中国区总经理。陈旭东中国市场的策略是将中国市场也分为新兴与成熟两种市场，那些大城市尤其是一二级市场，跟国外成熟国家市场一拥有接近80%的电脑，但在中国县以下区域，电脑占有率极低，只有百分之十几，是标准的快速成长的新兴市场。
在陈旭东领导联想中国之初，中国市场的重要对手是有16.6%市场份额的惠普，这是强悍对手。1999年，联想中国的市场份额达至27%，这相当于天花板，再努力，进展的空间也有限。10年之后，2011年，陈旭东把这个份额提高到了35.3%。中国市场之于联想，是全球性电脑企业关键性的本土市场，它是联想能够进攻并占据全球的大后方，是关键的利润策源地。而最新的联想2012/2013财年第三季度业绩报告显示，中国市场的联想份额达至超高的36.7%。现在文陈旭东的问题应当是：联想的天花板在哪里？
最新一期的《三联生活周刊》用极大的篇幅描述了联想企业全球化过程中遇到的种种问题，以及其解决之道。而笔者感兴趣的却是其在中国市场的起伏，在上述的故事中，大家可以看到，作为国际巨头的联想公司很早就在中国市场取得了绝对的优势，之后开始多元化历程，在经历了种种波折后，又收缩了多元化策略，并重新开始夯实中国市场的份额，最终，将业内认可的天花板一点一点的拔高。
笔者之所以对这段情节兴趣颇大，是因为之前写过一篇时评，议论过本土日化企业的天花板问题。其实现在看来，联想的举动实在是很多企业的翻版，只不过很多企业没有联想这么幸运，有强有力的资金支持，也没有联想善于分析与总结得失、从而把握住再次崛起的良机。很多时候在二次创业之前就已经偃旗息鼓，丧失了资金和勇气。
联想一度的市场份额已经被业内甚至自己认为是天花板，然而十年之后，不断拔高的市场份额让人们不禁惊呼，哪里才是天花板？
是的，很多时候，企业已经认为自己的份额达到了天花板，于是才开始向其他领域发展。如果幸运的话，多元化取得了成功，自然皆大欢喜。但这样的例子实在是凤毛麟角，更多的是在以为的天花板面前开始了迷失，最终两败俱伤。本土日化企业这样的例子多不胜数。其心态也恰如上述故事中的一句话：再用同样的劲，市场份额也不会有大的增长了。
殊不知，市场是变化无穷的。在联想取得27%的市场份额并开始多元化拓展的同时，联想连续三年的市场份额每年掉一个百分点，从顶点时的27%跌倒3年后的24%。更令人困惑的是，在中国市场似乎没有直接而明确的对手。谁在联想的下跌期成长最快？是戴尔公司，但它们之间没有任何直接的较量。联想经过仔细分析，才发现自己的销售模式是业务全由分销商进行，而做直销的戴尔撬掉了联想的一个大客户比如一家银行，联想的分销商没有义务告诉联想。所以两种业务模式的竞争，联想不适应对方的打法，份额一年一年的掉。分析之后，联想将销售模式分为了两种：交易型模式（针对普通消费者与中小企业）与关系型模式（大客户），也正是这个双模式，联想再造了自己的供应链，在全球市场攻无不克的戴尔，在中国市场没有机会超越联想。
这个例子告诉我们，即便是没有直接竞争的对手，也会抢去你的市场份额，更何况短兵相接而直接竞争的对手呢？企业在面临所谓的发展天花板之后，可能面临的变化，一个是对手的变化，一个是环境的变化，一个是产品的变化。而这三个变化，往往会给企业带来很大的冲击。
联想在其成长过程中也遭遇了这三个变化的冲击，期间有过成功的应对，也有惨痛的失败经历，所幸的是，联想比很多企业善于总结得失，并迅速找出问题的根源积极应对，最终创造出了天花板的奇迹。
曾经在摩丝领域一枝独秀的企业雅倩，恰恰忽视了啫喱水的更新换代，以至于在后来者的纷纷突起中丧失了领先良机，从而从天花板上跌落下来。
以终端崛起的舒蕾洗发水，在终端制胜后，开始大规模的品牌建设，其用心良苦，但却忽视了其首创的渠道资源被众多企业虎视眈眈，在品牌建设中，忽略了其终端的建设，未能给后来者形成屏蔽，最终在自己的强项中败北。
在开创全新领域的防脱洗发水之后，霸王开始多元化操作，但却没有使自己的拳头产品继续保持领先优势，在后来这者的围追堵截中，份额不断下滑，最终又开始重视防脱产品的升级和拓展，并使市场份额有所提升。
取得洗衣粉市场份额第一第二的立白和纳爱斯集团，错误的估计了洗衣液市场的迅猛发展，并因为对洗衣粉固有市场的依赖，以至于让外来者蓝月亮迅速成为洗衣液市场的领导者，之后才醒悟过来，开始发力这个市场，但却丧失了先机。
在中低端市场取得胜利的本土牙膏企业，也同样没有把握住高端市场的潜力，以至于让云南白药、舒适达迅速成为高端市场的代表，等本土企业再想进军高端市场，却已经沦为附属品牌。
在日化专营店的本土化妆品企业因为这个渠道取得了不菲的业绩，但也因为渠道的竞争日趋激烈，开始向其他渠道拓展。殊不知，这个渠道的萎缩和变革恰恰是企业进一步夯实自己的良机，再创新的份额高度不是不可想象的。
本土的日化企业似乎很容易就达到自己设想的天花板，并因为这个理由开始多元化运作。产品的变化，环境的变化，竞争对手的变化，都可以使竞争的态势迅速变化。我们很多企业缺少的就是分析：对自己的分析，对形势变化的分析，对竞争对手的分析。缺乏这些分析，我们往往以为到达了天花板，就可以喘一口气，其实真的是天花板了吗？联想的例子告诉我们，哪怕是第一的市场份额，也不是你认为自己真正的极限。企业之所以要找个理由，无非是以为自己把市场看透了，把竞争对手看透了，把自己神化了。联想和戴尔的遭遇战不就说明了这个问题吗？你永远有看不见的对手，你永远有摸不透的市场。当很多企业认为终端再难以操作的时候，相宜本草、百雀羚却用自己的异军突起给很多人惊讶的目光。
其实，不知道天花板在哪里没有关系，哪怕你认为现在的市场份额就是天花板也没有关系，关键是，在天花板上，你要时刻保持一颗敬畏的心，为自己树立一个壁垒，永远领先于竞争对手前列，无论是你的渠道，你的产品，你的人力。当然最关键的是，你的认知。