但凡做到一定规模的日化经销商老板，通常现在都上了点年纪，大部分人介乎40-60岁这个阶段，可以说正是当打之年，但也面临一个很现实的问题，就是如何将自己的生意传承下去。
据调查显示，95%的家族创始人希望子女接班，但95%的子女却不愿意。随着民企在中国经济中发挥的作用越来越大，“民企接班人”的问题已不仅是一个企业的问题，也是社会需要思考的问题。实际上，在世界范围内，子承父业一直是家族企业的主流模式，国内家族企业也是如此，只不过国外现代企业制度发展比较成熟，所有权和经营权分离，企业的继承人不一定插手企业的经营业务。而在中国，由于法律、职业经理人市场、现代企业制度等各方面都不成熟，子承父业后既继承了所有权也继承了经营权。
所以，当前的经销商老板面临的挑战还是不小的。说其当打之年，是现在普遍来说，就是60岁经营一个企业也不算老，因为常年在外跑业务，喜欢结交朋友以及良好的销售心态，使得大部分经销商老板看起来并不显老；另外一方面，说其面临薪火相传的问题，是因为生意做了十几年，渐渐地也遇到了瓶颈，新的竞争、新的商业模式、新的互联网社交方式，慢慢地也使他们感觉力不从心，做得大的慢慢向厂家转型，做得好的有自己品牌甚至被外资收购，这方面美即面膜算是一个典型的案例，但是美即这种路径并不是所有经销商可以效仿的，因为不是每个经销商都有自建品牌的能力和条件。
既然如此，那么就势必面临“我老了，生意交给谁”的问题。
面对这个问题，百分之九十五的答案都会是：我的孩子。因为在没有成熟的合伙人机制下，在喜欢单打独斗、相信自己个人能力的惯性思维下，大部分经销商都不会有复杂的股权关系，所以在他们的心目中，把生意交给孩子是最理想的结果。但是，孩子们是怎么想的？孩子们具备继续经营的意识和商场的触觉吗？孩子们的心态、技能、知识足够支撑企业持续发展吗？
代沟，能把企业带沟里去
两代人的代沟通常来讲会体现在：思维模式和行为习惯上，通俗点讲，就是同一件事情，他想的和你想的不一样，所以就导致行为上也会有差异。在笔者接触过的形形色色的经销商老板中，在这方面有很多典型例子。
广东某经营多年外资一线和本土一线品牌的经销商黄老板，经过20多年的艰苦奋斗，在某三线城市及其周边均具有极大的影响力，同行遇之均礼让三分，无一不对他怀有敬佩之情，因为黄老板创业一直兢兢业业、勤勤恳恳，为人真诚谦和又不失气场，作风正派且对下属循循善诱，其遵循的铁律就是：业务是靠腿跑出来的，一定要为客户的利益着想。
接近60岁的黄老板育有一子，80后的他从小不爱读书，初中毕业后就跟在老爸身旁学做生意，耳濡目染倒也有些生意的天分。黄老板见时机渐渐成熟，便慢慢把生意交给儿子来打理，但是从开始放权后，黄老板就发现儿子有些决策做得让人摸不着头脑，比如砍掉一些合作很久的分销商、大量地与一些新的小厂家合作等等。
问其原因，说是要大刀阔斧砍掉经营不规范的分销商，如经常窜货、配送汇款都不及时的分销商，接多一些小厂家的新品牌是因为小品牌比大品牌有利润，有合作的空间。这些做法完全与黄老板的思路相悖而行，黄老板是重感情的人，多年合作的分销商二话不说就被儿子断了财路，而且那些问题在他看来也不是什么致命的问题，这么多年不是也走过来了吗。还有，接很多品牌必定分散自己的资源，如运作的资金、人力的投入、应对厂家销售等问题，这些弊端儿子怎么就不懂呢？集中精力、集中资源才能更快地做出市场反应啊。
与黄老板的儿子沟通后发现，他其实也有自己的道理，比如砍掉不规范的老分销商，目的就是杀鸡儆猴，对影响企业运作和发展的不利因素绝不手软，这样才能树立市场威信；与更多的厂家合作，目的是拓宽和补充产品线，合理搭配不同利润率的产品组织，在同等的分销网络内，销售更多的业绩。
此处我们不讨论父子谁对谁错，而是通过这样的例子，来分析不同年代经营者的不同思维模式，一个是重感情、资源聚焦，一个是树威信、资源整合。很明显的是，新一代经营者会更有自己个性的想法，会特立独行，会借助直觉、书本或是理论上的信息来支撑自己的想法，所以两代人必定是很难说到一块去的，因为双方成长的年代不同，所经历的事情不同，现在所面临的社会和竞争态势也不同，也许黄老板继续自己的方式也可以取得发展，小黄的尝试也不是一无是处，关键是两代人要明白“代沟”的存在，多做沟通，分析利弊和风险，多做好失败的预期管理，多互相支持而不是互相拆台或嫌弃，这样才能真正地顺利接班过渡，否则就很容易因为家庭不和，而影响士气和判断，直接把企业带沟里去。
心态的差异应重视
老一代经销商大多白手起家，经过艰苦奋斗才取得今天的成就，而作为“富二代”、“商二代”通常没有“艰苦”的感觉，很多也没有经历挫折和巨大的打击，很多甚至去海外留学归来，生活环境和父辈有很大的差异，所以看问题的角度很不一样，处事作风也有很大的不同。
比如爸爸认为早睡早起很重要，每天早上和销售开晨会是最有激励作用的，但孩子觉得晚上应酬也很重要，和销售开会可以放在下午下班前。这又是一个没有对错的问题，销售会议放在什么时间开不重要，重要的是开什么内容，怎么开，想达到的目的是什么。只是老板的行为表面看起来会是一个勤勤恳恳、认认真真，信奉“早起的鸟儿有虫吃”；一个纸醉金迷、懒懒散散，觉得“早起的虫儿被鸟吃”。
再如爸爸认为应该和同行合作共赢，差异化竞争，留点饭给别人吃也是留些生存空间给自己，但孩子觉得既然是对手，竞争就是残酷的你死我活，价格战也好、挖墙脚也罢，整死你才能成就自己。又如爸爸会觉得老员工的离开应该引起重视，绩效考核和薪酬体系都要重新检讨，但孩子觉得走得正好，刚好看这个老员工不顺眼，旧的不去新的不来，团队需要新鲜血液。
没错，都没错。有时竞争是需要合作把蛋糕做大，有时竞争就是为了把别人挤出去，关键看你经营什么产品，市场现状如何，自己的实力怎样。天要下雨、娘要嫁人，老员工的离开谁也阻止不了，也许他是看不惯新老板的作风，也许他另有高就，但不管如何，离职沟通是必须的，定期检讨绩效考核和薪酬体系也是有必要的，这样才能保持企业有足够的人才竞争力。
别说是两代人之间的心态差异，就算是同龄人也有差异，因为我们的成长经历和环境影响了很多。所以，在心态方面没有必要思考为什么对方不跟我想到一处，而要想对方为什么这样想？他的方法以前好使，但现在能用吗？求同存异，取长补短，分析优缺点才是最明智的做法。
成功接棒的关键
接力赛跑的比赛我们看得很多，但其中很多细节我们可能没有注意到：接力赛跑的关键在于接棒，接棒的姿势、时机有很多技巧，比如传接棒时有三个步骤，首先是传棒队员发出信号，信号的时机要把握好，根据自己的速度和接棒队员的起动来定；接着是接棒队员向后伸手准备接棒，接棒的手势，以及接棒人速度的控制很重要，不仅不能扭头往后看，还要保持速度，不可突然加速或突然减速，而且手还不能摇晃，传棒队员才能顺利交接；最后才是完成接棒继续加速。
这给我们的启示有三：
1、接班人计划要提前制定
我们都知道在选接班人方面，通用的杰克韦尔奇是典范。在1993年的时候，韦尔奇提请通用董事会，他将于2001年65岁的时候退休，在1994年的春天，通用马上启动选拔接班人的工作，并且自始至终，韦尔奇本人亲自领导这项工作，而当时离韦尔奇正式退休还有整整七年的时间。为什么要提前这么久？原因很简单，人的心态、技能和知识是否匹配未来的岗位需求，都不是短期内可以看出来的。
很多经销商老板在小时候就灌输给孩子要接班的信息，有的则到大学毕业才告诉要接手这个摊子，这种差异是很大的，人在成长的过程中通常会形成自己的兴趣，特别是很多大学生学了一些新兴的专业如电子商务之后，会发现家族这个生意很土很落后。所以，能力和天分有些在早期已经可以显现，越早地传递这样的信息，有助于更好地引导兴趣，发现能力上的长短，并有针对性地去培训培养。
2、接班人的标准要清晰
比如当年的韦尔奇，跟其他两位副总裁一起归纳出“理想的CEO”应该具备的条件和要素，包括：诚实、价值观、经验、愿景、领袖气质、锐利、名望、公平、精力、平衡性以及勇气等核心素质，并反复推敲、斟酌并达成共识，作为筛选候选人的标准。大企业有很多候选人可以观察，但很多老板并没有太多的孩子可选择，所以列出标准是为了明确什么样的人，可以具备带领这个企业继续往前走的能力，明确了这样素质以后，就等于给孩子一个发展的蓝图，也是让他知道父母心中的希望，父母也知道怎样去评估自己的孩子是否合适接班，这样就算他最终兴趣不在家族生意，也许对其自己的事业发展也有好处。
3、换位思考，互相理解
就像接力赛跑一样，如果传棒方不考虑对方起跑的速度、手伸出来的角度，那么很容易就会掉链子，如果接棒方突然加速，或者手老是摇晃，那么传棒方会非常难受。要无缝交接，就必须充分地换位思考，站在对方的角度想问题，从深层次地去沟通为什么对方会这样想、这样做。所谓的代沟，其实也是因为缺乏沟通所致，比如现在60岁的人也能网购，也能玩微信，这不是技能上的问题，而是要通过沟通来让对方明白“微信为什么改变我们的社交方式”。同样的，公司的变革也面临什么样的挑战，手把手演示，坐下来深入交心，既增进父(母)子(女)感情，又促进思维的同步，何乐而不为。
老一代经销商老板们要明白一个道理，实际上，接班不是为了传承一个生意，而是提前选好一张纸，准备好合适的笔墨和颜料，和孩子共同去描绘一幅美丽的愿景。