一天成交额350亿，，阿里“双十一”又一次用华丽丽的数字刷新了纪录。一面是电商和网友的狂欢，“几家欢喜”的另一面还有“几家愁”，化妆品传统渠道商们的心口，也又一次被强势霸气的竞争沉重打压。这样的行业环境，令他们的生存和壮大显得更加不易。
花开两朵，各表一枝。对专营店而言，大幅上涨的店租和人员两大成本，是店老板眼前最现实的问题；至于代理商，在渠道里的影响力和控制力日渐式微，甚至可能面临被架空的威胁。
可有良方，能同时解决双方难题？
近日《洗涤化妆品周报》记者在走访市场时，便有一位某知名中高端品牌省级代理商H透露了其正在谋划的计策：“我的想法很简单，通过我们这么多年做百货的经验，把百货的模式引申到专营店体系，由公司派驻至少2名专职BA到合作终端，工资管理等等都由公司负责，他们在终端促成品牌的销售提升。”
在H的计策里，此举一方面是为专营店免费增加了人力，节省了人员成本，一定能受到专营店老板的欢迎；另一方面，派驻的BA可以在顾客进店后，第一手抢占顾客和会员资源，拉大其代理品牌在店内销售所占份额和其他品牌之间的差距，实现绝对优势。
“目前跟我们合作的专营店，其实更多还是一种单纯的利益关系，这种合作是由品牌做纽带的。”谈到认真处，H坦言，“它真的紧密么？我们说代理商做服务，可服务做得再好，又能服务到哪里去？店家始终是靠位置、人流、本身的品牌格局来形成销售规模。”
所以，他希望借自己派驻的专职BA提升品牌在专营店的销售，同时形成代理商和店家之间新的深度合作模式。
反方：理想照不进现实
这个看上去很美的设想，到底是否可行？记者采访中发现，无论是代理商还是店老板，都对它在实践中的可操作性表示怀疑，齐称“难度很大”。
事实上，江西环亚化妆品有限公司总经理付江涛也曾有过同样的想法，但一番探讨和思量之后，并未践行。“这么做店老板当然很高兴，百分之百都会接受。”他曾经征询专营店店老板看法，对方一口应承。“反正他得利的事情嘛，但到时候很多问题就会暴露出来。”
矛盾一：单品牌突出VS全品牌发展
早几年，H下市场巡店，店老板告知他代理的品牌在店里销售排名第一，他会很开心，但慢慢地他开始发现问题。“如果第一名卖30000元，第二名28000元，第三名25000元，这样你还能开心得起来么？”此后，他关注的便不仅仅是“第一”，更重要的是“销售份额占比多少”。
“如果我的品牌在你店里销售绝对值能占到50%，那别的品牌就替代不了了。”他说，他现在追求的是所代理品牌在终端店里的绝对份额值，所以要改变“玩法”，给合作终端输送派驻我们的专职BA。
“假如一个店平均有5个BA，其中有2个是我们的人，就可以把大量会员和新进店顾客抢占到我们品牌名下，如果顾客实在不需要我的品牌，他再去买其他牌子”。这是H的如意算盘。
然而他想要自己代理品牌在店内的绝对优势，被同行认为“其实是不太可能的”。为什么？早期以某一个品牌带动整店发展的时代已经基本过去了。付江涛指出，现在就店老板而言，他们并不希望店内第一二名相差太大，而更希望业绩是平均的，因为不希望自己的命脉被把握在某一个代理商手上。
矛盾就此出现，H所希冀达到的恰恰是其品牌的绝对份额。河北“连锁黑马”千彩秀总经理冀国群的说法也印证了这个问题：“如果一个店有清晰的定位，他就不希望某一个品牌做得好，而是希望所有的都做得好，还是希望能综合发展。”
矛盾二：小店不会派VS大店不愿收
显然，与H合作的终端店，不会全部都实施派驻专职BA计划，而是根据年销售额等条件，划分一个符合公司标准的级别，再进行选择。
“假如一家店，我的品牌年销售是36万，那我派驻2个人去，每人工资按3000元算，如果按照5.5的进货价，就是20万左右，我掏出7、8万的人员工资，如果还是跟去年一样销售36万，那确实是亏钱的，那我的计策是失败的。”H考虑过成本的风险。
他所追求的是如何让品牌的销售额从36万提升到50万，为了这个目标，公司会每天制定任务、要求反馈数据。“如果这一天的销售没有符合公司要求，我们会马上召集他们找原因。这和目前在店里的监管方式是不同的，需要我们后台系统非常强大。”
显然，相对弱势的小店，很难具备这样的潜力，所以H定会抛开小店，向大店强店进军。
从人员实际操作角度，付江涛也更认可选择大店，“必须是上百平米的、类似超市的大店，人流量巨大，这样BA之间可以互不干涉，避免冲突”。但接着他又指出一个核心问题，CS渠道的性质决定了这种专职BA模式很难成功，因为目前CS渠道人流量总体上根本不能和超市同日而语，而H所在城市大店数量又极少。
冀国群的千彩秀在石家庄已有十余家连锁店，面对记者“如果这种模式希望进入千彩秀，你会接受吗？”的提问，冀国群思考片刻，给出了否定的回答。先前采访中代理商们认为专营店“一定欢迎”、“肯定接受”的想法，看来有些一厢情愿。
“对成熟的店而言，这基本不太可能同意。我觉得还是要靠我们自己店员卖货，这是最重要的。”冀国群表示，当专营店发展到一定程度，对自身就有了更加准确的定位和把握，同时更加注重店面整体的良性发展。
在他看来，一些发展初期或者不太成熟的店可能喜欢这种做法，因为不会卖货的他们希望有人专门帮忙卖，但成熟的店要想进入则很难。这与H的目标合作店定位，又形成了一个矛盾点。
矛盾三：回报/人际/管理，千头万绪
专职BA模式之难，还难在落地实践中会出现的各种现实问题。
销售额提升空间有限。H在当地百货商场渠道有多年经验，所以想把专柜BA模式嫁接到专营店，付江涛则提醒，专营店没有商场那么高的回报率，而且对专职BA的管理成本会很繁杂散乱。“即使一家店两名专职BA都上黄金时间的班，到底能多抢占多少顾客，是否能有效提高品牌销售额，以填补新增的人员成本并有盈利？”
人事管理有难度。大方面看，“人员招聘首先就是一大关卡，若从省会城市派人下到店里长期进驻，恐怕较难招到人；本土招聘的话，优秀的人才都被当地店老板搜罗了，再培训成本也高。”小的细节上，“他们是否遵循专营店的统一上班时间？调换班、考核等等，杂七杂八都要去考虑。”冀国群说。
人际关系是挑战。如果是100平米以下店面，店里只有三四个店员，专职BA进店后，可能会很难跟她们相处。“你的品牌进去，店里肯定有其他品牌的类似产品，你在那里抢生意，势必就会抢占老板店员的生意，她们提成少了就会‘围攻’你的BA。”除了前文提到的品牌竞争矛盾，店员之间的合作相处问题，也会是各方“老大”必须要考虑的因素。如果专职BA在专营店不受店员乃至待见，“达人”反倒会变成“累赘”。
容易被店老板同化。付江涛认为，还有一种现实可能是，专营店老板会同化专职BA，将其变成自己全店的BA。“老板跟她说，你不要只卖这一个品牌，你多卖几个牌子，我多给你提成，她的利益马上就能得到提升，仅仅是正常范围内的提成诱惑，都可能形成吸引力。”
“作为代理商，还是不要太急功近利了。”冀国群一语总结。
正方：不只是派BA而已
关于专职BA，H其实还有话要说。他在构思谋划的，不仅仅只是销售人员这一朵“浮云”。
“我们要做两个层次的改变。”H看起来成竹在胸，“第一，你跟我合作，我给你派驻两个BA，我来做每天零售的考核，就跟我们管理商场一样。第二，我还必须做到一点，我以后不再给你设任务，不再给你压货，我知道终端店也被任务压怕了。”
“类直营”式合作
H说，派出的专职BA，一定是经过公司系统化的强化培训，资质要高于现有人员的水平，从而加强对终端会员的掌控和客源的吸纳，同时保证政策促销的有效实施。这些因素加起来，肯定会比现在强，第一年提升空间若达到公司所要求的“至少30%”，就有意义。
“我派2个人去做销售，人员是我的，卖不好那是我的问题。”H认为，这样一能解决所有合作者的心结和压力，二能把品牌的销售理念直接传递给一线，利于抢占会员和顾客。
如果这种模式行之有效，代理商所持品牌的市场份额越来越多，话语权自然就到了代理商手中。“现在都说代理商没有掌控能力，只有品牌本身。到那一天，代理商还没有掌控能力么？”
H曾经也开过几家连锁店，深知开店不易，所以他今后想实现的，是跟现有的成熟门店做有效的深层次合作——“像百货商场一样，你把这个区域给我，我给你保底一年做多少销售，借助你店现有的基础和客源优势，人员和货品我来提供，或者你自己做货品管理我给你更大的折扣供货，从非直营变成类直营模式。”
从专职BA入手，深入发展达成这种战略合作，对终端市场的掌控就可以掌握在代理商自己手中。
按月回款，不再压货
如果H的专职BA计划按预期明年开始上马，从明年开始，同时创新的还有终端店的回款方式。
“根据你这个月的零售，乘以60%给我回款。”H笑称，“我不需要你压货，如果我派驻2个人到店里，由公司来做主导和管理，销售提上去了，我还需要你压货么？”
行业内的传统是每季度订货。以冬季为例，通常在11月中下旬举行订货会，这一来整个冬季就只有12月一个月的销售时间，对于店家的压力非常大。“终端回款很难收，一拖就到12月底，造成专营店的物料、促销等在当季根本就实施不了，无法同步享受总部的政策。”由于回款时间相对晚，终端活动的开展就延后了一个季度。
H打算改变这种模式，让促销品能够及时快速地到终端手上。如果按月回款，并且不要专营店再压货，11月的订货会就变成这样：根据10月份的销售额，直接回60%的款，接下来，11月、12月，再分别回款。“比如10月你卖了4万，回了2万，那我就根据2万的标准配发物料，直接按照相对应的比例给你下发促销品，而不是按你的订单下发促销品，这样就解决了零售的销售顺畅的问题。”
他说，这样做就是想改变目前中国品牌商代理商和终端商的关系和合作模式，让整个化妆品行业真正进入良性健康的发展轨道，让合作来得更彻底一点。
看出来了吗？H的大构想，是建立在专职BA模式行之有效的基础之上。日后实践中，能否妥善处理那些矛盾，至关重要。
冀国群告诉《洗涤化妆品周报》记者，其实专职BA这种模式，不仅有代理商做过1个月内的短期尝试，还有专营店自己主动联合代理商做过“试验”。曾有人开出300平米的大店，然后把各个品牌代理商召集起来，以联营的模式请他们派人进店销售，“结果打得不可开交，没法弄”。
付江涛也说，CS渠道的特性不是人为可以改变的，要依附它、顺应它去想方法，而不可违背规律，否则会做得很累，即使能成功，路也会很漫长。
代理商和终端商如何更好地生存、合作、共赢，这不是H一个人的探索，它该成为业内前行者们的共同课题。