“八戒”?不就是做个跨区连锁吗?有必要这么上纲上线吗?《洗涤化妆品周报》记者想说,虽不至于这么“严肃”,但看完这“八戒”,想跨出去的化妆品连锁店老板起码会少走一些弯路。
自称“跨得比较宽”的四川金甲虫刘船高,虽然鼓励有“跨区”打算的连锁店老板先跨出去,问题冒出来了再解决问题,但还是认为,“可以预见性地解决一些问题”,比如品牌、网络和服务等问题。跨区域连锁确实存在不少难题,于是本报采访了跨区连锁做得比较成功的上海家康美乐总经理黄河和一些对跨区连锁比较有见地的连锁店老板,希望能给想“跨”出去的老板们一些启示。
一戒跨区域前“优柔寡断”
想跨区连锁的老板们喜欢考虑这样一些问题:跨区域开店会面临什么问题?需要做什么准备?遇到问题怎么解决?在跨区连锁之前,三思而后行,不错。如果一再“优柔寡断”,就大错特错了,因为你可能会成为思想上的巨人行动上的矮子,最终错过跨出去的时机。
跨区域开店会面临哪些问题?在四川、重庆、云南、贵州都开有连锁店的四川金甲虫化妆品连锁机构董事长刘船高,在洛阳色彩第三届魅力女人节的对话活动中说道:“我觉得怎么跨都行,我们跨出去遇到问题再解决问题。问题出来了你再去解决它,你就明白问题在哪儿了。”据刘船高透露,当他的店开到比较多的时候,就发现连锁机构的服务出现了问题,而且很有问题。服务的问题冒出来之后,刘船高不仅想着怎么解决这个问题,而且还想着怎么系统化地解决这个问题,让这个问题永远地不再冒出来。
跨区域,切忌“优柔寡断”,首先你要勇敢地跨出去,然后遇到问题再想着如何建立一个长效机制永远地解决这些问题。但刘船高亦表示,除了勇敢一“跨“,还可以预见性地解决一些问题,比如,品牌、网络等问题。
二戒过早过度推自有品牌
“跨区域连锁”也是山东恒美化妆品连锁店总经理孙锡财这两年在思考的问题,但他认为,他做的是烟台和威海的代理,一旦走出烟台和威海,他的品牌就不再具备优势,因为其他区域也有他代理的品牌,怎么办?孙锡财的想法是做自有品牌。
做自有品牌几乎是所有跨区域连锁店都在做的事儿,比如四川金甲虫是国外名品加自有品牌,屈臣氏是国外名品加自有品牌加进进出出的品牌,又比如上海家康美乐是大众名品加自有品牌。
那是不是说自有品牌已经成为解决品牌区域代理难题的“神器”了呢?现在已经将加盟店开到安徽、江苏、云南、湖南、江西等省份的黄河认为,自有品牌是个“双刃剑”,如果使用不好,会自伤其身,“不管是加盟商也好, 直营店也好,自有品牌推得太急太多,店铺的诚信度就会大大下降。”特别是在你刚进入一个新区域的时候,更不能过早过度推自由品牌,黄河甚至告诉他的加盟商,在开店的前三到六个月不能卖家康美乐的自有品牌以提高毛利率。
三戒不看定位“乱搞”
据康缇连锁总经理高学东透露,早在2012年3月,康缇在全国的加盟店已超过60家。后又有四川志仁日化和内蒙古嘉人化妆品连锁并入康缇,康缇的跨区域连锁可谓是搞得轰轰烈烈。
因为康缇的跨区域连锁多采用并购形式,不免有不少连锁店老板意欲效仿之。黄河却认为,先要弄清楚自己的定位之后,再考虑选择加盟或者并购。
黄河说:“不是说家康美乐不可以并购,但看这个店本身的定位跟我们家康美乐的定位一样不一样,如果不一样,并购也不会给我们带来什么好处。”
黄河曾在采访中这样告诉《洗涤化妆品周报》记者,家康美乐的定位是“居家生活 全能护理”,做的是社区便利店,这跟许多化妆品专营店的形式和定位都不同,如果要并购的店铺和家康美乐的消费者定位不同,那销售的产品也就不同,并购过来也不会有什么成效,还不如做加盟,“当然,如果定位相同也可以考虑并购。”
四戒服务无标准无执行
刘船高把“跨出去之后的服务问题”作为跨区域连锁要预见性解决的问题之一。刘船高表示,如果你一开始只是开一二十家店,不管是老板还是管理层都能经常到店里走走看看,有服务问题解决也比较方便,如果你的店开到一百家、五百家或者一千家的时候,你该如何保证你的店铺处于一个比较好的状态,位置偏远你走不到的店你如何知道它的服务有没有问题,这就需要一个长效机制或者一个标准来解决。
黄河亦表示,在这个商品过剩的时代,人们的心理需求和满意度是需要被认可的,所以店铺的服务一定要做好,比如,接待顾客的标准用语,顾客离店时的欢送等等,都要做到很细致,“如果想把所有的加盟店的服务做好,总部一定要有一个标准,并把这个标准持之以恒地执行。”不然,很难解决整个连锁系统的服务问题。
五戒利益分配“不明”不均
黄河表示,不管是做O2O,还是做实体店,企业一定要站在加盟商的角度考虑问题,做好利润的分配。既然大家是因为同一个理念走在一起,一起做同一件事情,遇见什么问题都应该一起解决,有利润也应该大家一起分配。只有让加盟商心里无芥蒂,才不会出现“连而不锁”的情况。
在市场推广方面,黄河认为只要你的连锁体系比较成熟,就可以进行招商或加盟,但一定要把利益分配做得透明和均衡,让加盟的人清清楚楚地知道和你合作我能挣多少钱,具体能给我带来哪些利益,利益又是如何分配的。
比如,黄河在分配利益的时候就有这样的做法,比如云南的会员在云南工作一年后去北京了,她又用惯了家康美乐的产品,她可以打总部的电话进行邮购,也可以到网站下单或通过微商城购买。这个消费者购买之后,不管货是从哪儿发的,这个商品的利润都要返给云南的加盟商,如果是总部邮寄,把邮费扣下来利润照给。
六戒模式不可复制
刘船高说,最近一年,他关注最多的是模式和后台,他甚至表示,一个企业未来能够走多远,取决于你的模式和后台,“企业未来怎样发展,取决于后台有多强大,而后台有多强大则取决于模式有多简单。只有简单才能强大,复杂永远强大不起来。”复杂而不能复制的模式很难让连锁店跨区域运营好。
福建省浓妆淡抹投资发展有限公司总经理薛孝香在谈到跨区域时也说道,“要解决好复制和标准化问题。比如利润品牌的跨区域瓶颈,就需要寻找可以跨区复制品牌,比如人员复制问题,需要建立可复制的团队模式。”
而跨区域开了100多家加盟店的黄河亦认为,你如果想让加盟商对利益分配清楚明了,让连锁规模做大,总部做的模式一定要简单易复制,这个“简单易复制”不是说外人一看就可以简单复制,而是总部输出的模式可以让加盟商简单复制,公司总部就像是一个大脑,也可以根据加盟商的情况进行分析和调整。
七戒不考察市场盲目运作
黄河表示,不管是开直营店还是加盟店,你要到第一个地方做跨区域连锁,有一个非常关键的问题是,一定要对当地的市场和环境做一个详细的市场分析,然后做一个精准的市场定位,找到适合自己的消费人群,而不是一头扎入盲目运作。“虽然每个公司都有自己的模式,但并不是说所有的东西都要一模一样地复制。”即使是屈臣氏和娇兰佳人,它的产品架构和产品陈列虽然大致上相同,但也会针对不同的区域和不同的需求,在小品类上做以区隔。
所以,跨区域连锁,虽然要有一个简单易复制的模式,但也要根据市场的不同做一些小方面的调整和区隔,以适应当地消费者的需求。比如,刘船高采取的是国外名品加自有品牌的“1+1模式”。屈臣氏用的是国外名品加自有品牌加那些进进出出的品牌的“1+1+1模式”,那么,你也应该找到你自己的市场运作方式。
八戒后台系统混乱
正如刘船高所言,“一个企业未来能够走多远,不取决于你今天能不能赚钱,也不取决于你现在有多少钱。而是取决于你的模式和后台。”那么,你的后台系统是没有建立还是操作混乱?抑或是已经足够强大?
四川金甲虫不参与销售的人员有90多人,如果你要做跨区域连锁,你现在后台又是什么样的操作现状。黄河亦表示,后台系统后台数据分析要比促销和陈列重要得多,“做跨区域连锁,必须要有一个强大的后台系统,如果系统不能统一,最后导致的结果还是分道扬镳。”而家康美乐一直很注重公司后台系统的建设,它会通过自己的后台系统对每家店的经营成果、畅销产品、会员管理、促销活动等等进行分析指导,还会定期派美导到加盟店巡店,了解情况,以使后台系统更加健康统一。