跨区域经营可谓化妆品连锁的最后一道紧箍咒。
甘肃艳阳天化妆品连锁老板房海军曾经对《洗涤化妆品周报》记者讲道，他有一次和亿莎创始人井岩探讨过连锁经营的话题，井岩当时说连锁经营有四道坎：第一个是跨区域经营，第二个是开出5-7家店的时候，第三个店面数量达到25-25家的时候，第4个坎儿则会出现在资本运作阶段。
之所以跨区域经营会成为第一道坎儿，是因为它在某种程度上，是“牵一发而动全身”的大动作。在当地做得再大，势力范围毕竟也就是那么大，终究是一方诸侯。一旦跨区域成功，就意味着专营店自身品牌、经营、销售等全方位、华丽丽的升级。可万一这一步没跨好，使之成为拖累，A区店挣的钱都在所跨B区的店里赔了进去，“一失足成千古恨”也有可能。正因此，土生土长的化妆品连锁店大多加囿于单个城市的市场，能扩张至附近一两个城市都已是凤毛麟角，而店铺规模也多在10来家。
人们总说“不下水怎么学会游泳”，然而，果真在一无所知、没有教练的情况下一头扎进去，会是什么结果呢？去到一个新的市场，可能会碰到各种各样新的外部问题，但自身是否做好了准备？
屈臣氏的大老板李嘉诚说，做一单生意，百分之九十的时间是在考虑难处、考虑失败怎么了办。马云同学最近又放炮，说如果要写书就写《阿里巴巴的1001个错误》。
据知情人士透露，之前拿到亿元级别风险投资的亿莎，2013年原计划新开店50家，但是直到11月中旬，才完成20多家的任务。那么，如果只从自身的角度出发，跨区域连锁如此之难，到底难在哪儿呢？
团队：冰冻三尺，非一日之寒
在与亿莎内部人士（此人已在亿莎服役十多年，非常完整经历了地企业的跨区域经营过程，称得上创业元老）交流时，对方觉得跨区域有三个问题特别关键，其中头一个就是团队问题。亿莎初到北京时，来了大概40人的总部人员。
团队肯定不止店长和店员，但一线实操人员对于门店的重要性，自然是不言而喻的。特别是在扩张到其他区域以后，由于离总部较远，专营店本身的运营对店长的依赖程度会变得更高。因此，零售系统人员的培养与储备，是前提条件。
化妆品专营店发展到如今，其实大多数市级或县级市场，多多少少、或强或弱总有两条地头蛇，当地比较优秀的店长基本被淘了一遍，而且经过较长时间的相处，乡里乡亲的，与老板还多少建立了感情关系，想要挖走也不易。而去物色可培养的对象，时间成本和最终结果的风险，都是不低的。
该人士介绍，在扩张所在地招店长难度还是很大的，因为基本上都要后期培养，这一块倾注的精力要多一些。亿莎目前采取的办法是，老人带新人。也就是先从总部派成熟、老练的店长，实地驻扎于新店，保持一个月或数个星期的辅导期，在新店长及店员相对成熟后即撤走。而且，在新店长走后，还会有城市经理和区域经理进行后续的跟进服。此外，总部还有各条管理线，有采购的，有护肤、洗化等还具体类目的，有财务的、有运营的，在每条管理线上都有相应的对接。
即使是亿莎这样的行业标杆，其本身的管理系统已经相对完善，但是，跨区域之后终端门店的执行力，仍是个大问题。据该人士透露，在刚开始的一段时间，跨区域开设的新店对公司总部指令和政策的理解出现偏差是常有的事，所以，伴随着管理半径的扩大，往往执行不到位。至于潜在的风险，比如货品的管理、资金的管理、库存管理，都可能出现问题。
那么，为何不让公司总部的人去接去外地呢？想是这么想的，但是，化妆品店几乎全是女孩子。而且，在一线城市或省会城市，这些女孩可能多是外地来的，但是一些市级或县级市场，店里边的女孩大多就是当地人，正因为不喜欢走远才留在家乡工作，更是不愿意去其他县市。关于这一点，包括甘肃敦煌白娅妮的老板高万俊以及河南焦作六妹色彩的老板崔巍等很多专营店主，都对《洗涤化妆品周报》记者表示了相同的观点。其中，高万俊正在计划到百公里以外的其他市开店，老店的人不愿意走，正在当地招募店员，但是效果并不理想，合适的人不太好找。
而另一位老板崔巍，开店十多年，现在还是5家店，也曾想过扩张，但因为种种原因没开成。其中对团队也是感触极深，并特别提到了在多数情况下女人和男人的思维模式的差别。他说：“你看吧，男人如果给他一个平台，他可能是一种非常积极向上的态度。但女人就不这样想，第一个她还是以家庭为主，你要让她很拼，她达不到那种精力，也很难达到那种水平。”
资金：大多数人的痛点
勿庸置疑，资金仍是束缚专营店扩张的硬伤。
对于本土化妆品专营店而言，可能绝对多数的资金来源都是靠自身的积累或者亲友的支持。所以，相对于屈臣氏、万宁这些大连锁，在资金实力上根本不可同日而语。即使是本土的娇兰佳人，它们如在这么短的时间内开出这么多店，更多的也是高举高打的模式，都是已经具有一定的资本，再吸纳人才，快速建立一套可复制的制度与模式，从而得以加快专营店的扩张。而在内地或者二三线城市，多是从一家小店做起、慢慢壮大，单纯依靠自身的积累，小微企业融资又是如此艰难，谈跨区域扩张简直就是——何其奢侈！
更为恼火的是，近年间随着房租、人工等各种物价以两位数的速度在增长，令店老板们苦不堪言，上文提及的六妹色彩老板崔巍就表示：“不是自家的房子，开店都没意义，即使赚点钱，也是给房东赚了。”评价可能有点过了，但至少反映了店老板的一种态度。
那么，现在开一家新店，究竟在什么价位呢？
据某品牌华东区的大区经理表示，目前，在浙江、江苏一带，比如说在苏州开店的话，80平米得最低80万，基本上就是一平米一万，这是最低标准。当时，还特别提到了一个细节，就是当地专营店的货架，已经从曾经的“木制货架”变成流行“铁皮货架”了，除了可以拆卸和移动、发水不会腐烂等特质外，最重要的是更便宜。
即使是在甘肃这样的西北地区，开店成本也并不低。甘肃敦煌白娅妮老板高万俊就在QQ上感叹：“现在开店费用真大呀！”他最近新开的一家店大概70来平米，光装修和货架就花了30多万，再加上转让费、房租等接近50万。如果是跨区域开店，管种管理成本、物流的费用都有可能增加。
关于模式：百种千般关乎钱
要扩张到新的市场，你是直营还是加盟？直营自然所需要更多资金。浙江唐三彩化妆品连锁在2010年时还只有40来家店，而现在已有超过200家店，其中在浙江省内的店超过180家，光在温州一地就不下30家，而且基本都是直营，据说公司背景极为雄厚。
又或者，你是选择在核心商业区、黄金地段开店，快速建立起品牌高度和品牌知名度；还是选择稍次一地的地段，无疑前者对资要实力要求更高。
再者，原来的经验还管不管用？品类结构、品牌结构如何，相信每个人都愿意做市场调查，但是这并不足以保证你马上盈利。门店需要多长的时间来培养市场，调整品牌结构、产品价位以匹配当地消费者的需求，最终实现盈亏平衡、甚至实现盈利呢？在此之前，新店可还得依靠总部输血以提供流动资金，这对于整个公司的资金实力是真真切切的考验。
举一个化妆品品牌的例子，有些有实力的品牌、特别是外资品牌，一般都会给新品牌预设一个数年的培育期，而在这段时间，一般不会对盈利有硬性的要求，还会加大广告等支出。
不过好消息是，越来越多的开放、前卫的老板们开始学金融、利用金融手段了。比如，本报记者在南京出差，某代理商兼连锁店老板就说，他们联合行业的一些朋友，形成一个小联盟，然后与某银行达成协议，为整个联盟内的成员提供高达数千万元的信贷额度。
大区经理眼中的跨区域之难
关于跨区域连锁的问题，《洗涤化妆品周报》记者还与一位资深的大区经理讨论过。程成曾经在欧诗漫的华东地区市场工作过6年，对于浙江、江苏以及安徽市场的代理商、专营店可谓如数家珍。
在谈到跨区域连锁问题时，程成直呼困难很多很多。他说：“你看江苏很多的连锁店，如缔凡、广客隆等等，很多都没有超过20家店，而且成功跨市的其实很少，这说明个什么问题呢？很多人觉得跨区域不难，其实很难的。”
随着规模的扩大，内部管理愈加显得重要，特别跨区域之后，物流和费用成本增加几乎是不可避免的，这时一个好的后台系统就至关重要。据程成介绍，拿扬州佳佳来说，从厂家订一款产品，从打款开始到上架至少需要2个月的时间，条码扫描、货品分类、产品陈列、柜台布置等都是有规定的，而在跨区域之后，管理将更加复杂。
据程成透露，目前很多本地连锁有一种恐惧竞争对手症，自己做大以后，就很怕别人来抢地盘，甚至在自己店的对面开一个一模一样的店，这种情况很多。并举例说安徽某地，有一个“自然堂美妆”，在当地东关、西关、南关、北关各开了一家店，四家店分布在县城的四个入口处，在四个关口全部垄断。
据了解，淮安某化妆品品牌曾尝试进军扬州，但遭到扬州佳佳坚决地价格战打压，并彻底败走扬州，再也没有做跨区域尝试。另据报道，在2011年的时候，福州市场曾发生过非常恶性的跨区域竞争，某闽北化妆品连锁强势进驻福州市场，而且奉行“哪家店好就轰炸哪家，哪个品牌好卖就破坏”，严重搅乱原来各守一方的格局。
正因为跨区域的种种困难，所以很多老板在跨区域时，都会在当地选择一个合作伙伴，通常都是有店的代理商。程成介绍说，苏北有家店，在盐城做得很好，现在它到苏州来开店了，是跨市了。这种跨区域是建立在本身做得不错的基础上，但是呢，它在苏州找了个合作伙伴，这个代理商本身就有店，但是它缺少店面的管理能力，因为主要精力放在代理上面，而盐城这个人可能就是开店能力比较强。这样，一个人有开店经验，另一个人有代理经验，从而形成强强合作，还有两个人资金都不错，他之前在欧诗漫的领导，就是苏州开店，两个人合作，肯定要有各自的优势，特别是资金，这样才能做大。
结语：
正如高万俊所言，跨区域肯定会有很多问题，但是在还没有开始操作之前，这些事情都是不可预见的，只有碰到实际问题再解决，而不是理论上、文字上能够完全讨论出来的东西。
我们讲了如此多难点，不是吓唬您不让您下河，而是让您先活动热身开，做好准备，别猛的一头扎进去，然后呛个措手不及，那才是我们不想看到的。