10年前，我为日化连锁店做咨询服务时，经常会听到员工议论，某某被老板开了;而现在，听到的则是相反，某某要炒老板“鱿鱼”了。
有个案例：小王和小汪在某日化连锁超市连锁店打工有15年了，自门店成立以来，两人是第一批被杨老板招聘来的员工;她们是从导购的位置一步一步做起来的，现在已经是店内的骨干销售人员，一个是店长，一个是副店长。从当初店铺的负盈利，到盈亏持平;再到店铺盈利，最后到每年的业绩不断增长，店铺发展到50多人……可以说，这一切她俩对店铺的发展是功不可没，杨老板也是亲历见证，心知肚明。
可前不久，店长小王正式以书面的形式向老板申请辞职。面对这突如其来的“闪职”，杨老板来说犹如晴天霹雳，他感到很困惑：小王每月固定工资5000元，不低呀，每月另加奖金提成，年底还有“大红包”，每年总收入在同行中不算最好至少也是中等偏上的待遇，为什么突然要离职呢?杨老板先让小王回去考虑清楚以后再做决定。
一周后，小王见杨老板没有批准她离职，便请了一个月的病假。杨老板认为她可能是长时间的在店铺工作，想找个机会放松休息一下，也是正常，就同意她休假了。可一个月很快就过去了，却不见小王来上班。杨老板此时觉得有些不妙，便打电话给小王，可电话却一直无人接听，老板让店铺的其他店员给小王打电话，也是无人接听。无独有偶，一个月后，店铺的小汪也申请离职了。
员工离开公司的真正原因
众所周知，零售服务行业员工离开公司的原因，不外乎有以下几种：
一是员工的工作时间长，晚上及周末都必须加班;二是公司一个萝卜一个坑，老板不会多聘请一个专业做管理而不去做销售业务的管理者;三是当员工可以在其他公司找到高2-3倍薪水的工作时，老板却不会马上帮员工加薪及升迁;四是老板不赋予员工做决定的权力;五是公司不断重整部门、转调员工职务，造成环境变化和人际关系不协调;六是老板不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到老板的拒绝或否定;七是老板对某些员工偏心，给予他们较好的办公环境，或者较舒适的岗位;八是公司搬迁或增加新店，一些本来可以被晋升的员工却“原地踏步”;九是公司升迁老板“圈内人”，优秀的员工却没有受到重视;十是公司虽有一定的“企业文化”，但多是老板的“个人文化”及独裁;十一是公司激励措施单一，除了业绩，就是销量;十二是被同行“挖墙脚”和被老员工“洗脑”;十三是员工身体健康问题，不能继续工作;十四是家庭搬迁，离上班地方太远，因上班成本增加而离职;十五是家庭、婚姻、子女读书等原因或其他变故等等。
是什么原因，让骨干员工跟老板玩“失联”?骨干员工炒老板鱿鱼真正原因在哪里?看到这里，相信有不少老板和案例中的杨老板一样，也面临如此员工“闪职”的尴尬。
关于小王与小汪的离职原因，我们不便去做详解。但作为零售或日化连锁的服务行业店总、老板是否想过如何规避类似这种现象的发生，以减少骨干人才流失呢?面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励员工呢?
让离职员工找到“存在感”
在笔者服务过的安徽境内的某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为已经离职、重新回到企业怀抱的离职中基层管理人员尽快寻找“存在感”。
首先，公司要为其召开一个由人力资源主管及即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员“离职欢迎会”;其次，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工的待遇对待;第三，公司安排离职人员谈谈自己离职后的感受，并将本公司的人力资源政策，比如薪资、福利、休假及企业文化等与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到“家”的温馨;第四，企业老板亲自与离职的员工进行促膝攀谈，让离职员工用笔写出目前的家庭困境状况，并帮助员工解决最需要解决的困难;让员工自已感受到企业没有嫌弃他，让他更加找到“存在感”。最后，让离职、返回员工写一篇“再入职感想”，并发表在公司的内部刊物上，让公司的现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前所在岗位的工作。
无独有偶，笔者有一位咨询界的朋友，曾与我分享过隆力奇企业留人的举措：该企业每年年终都会由人力资源部安排两个重要的工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡，按时寄送;二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。
入股分红
针对一些骨干或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的模式来激励。比如对在公司满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终进行考核的同时，要求每位员工分别拿出5万元现金进行入股，若员工一时拿不出5万元，公司可考虑先给予垫付，到下一年年终“分红”时，再给以逐步分期扣除。
采用骨干员工入股，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员能够分享到公司的经营业绩，增加一部分收入，而且还可以增强他们的主人翁意识及参与意识;同时还能调动他们工作的积极、主动性和提高其工作效率。另外，骨干员工入股，还能把团队利益与公司的长远利益有机结合起来，更有利于团队精神的培养和公司稳定发展;再者说，对骨干人才的流失也不用“设防”。
设立“福利基金”
很多老板在年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时，常以“效益不佳”或“再投资项目”为借口，结果造成说与做成了“两张皮”，最后老板的失信导致骨干员工集体“哗变离职”的现象。显然，骨干员工的“离家出走”、“反面为仇”，甚至被同行轻而易举挖了墙角原因就会不言而喻。
为了杜绝类似现象，笔者建议企业为骨干员工设立“福利基金”。把福利政策“写在”员工心里，把有关好处明文“规定”下来，让雇用双方“签字画押”，并加盖“公司大印”，让骨干员工“吃下”老板承诺的“福利定心丸”。具体措施是：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中，拿出10%来作为他们的“福利基金”，其中的50%每月随工资一起准时发放;另外50%每月公司存留年终发放。
激励个性化
天有阴晴圆缺，人有不同喜好。正如有人喜好甜食，有人偏爱食素。所以，公司对待骨干员工的激励也不能千篇一律和统一格式，作为企业的老板应该注重激励的人性化和个性化。福建某一日化企业老总，曾询问：现在公司的技术骨干人员，我都是给他们不菲的薪水待遇，为什么还有员工跳槽到同样待遇的企业呢?经过详细调查了解，原来该公司里有一个名叫张涛(化名)技术骨干，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的产品研发人员，凡是客户想要的产品，几乎他都能研发出来，而且经过他产品，最终客户都会很满意，正是因为他的这一“专业”特长，让其他同行企业早已下决心欲将他“挖走”。但像他这样的人才，公司里面并非他一个，因此，老板只是在薪资方面想法让其满意。
殊不知，张涛已对产品研发工作不像刚毕业进厂那时感兴趣了，他一心想尝试做团队管理的工作。曾经试着几次和老板沟通此事，而老板每次都以“做好你的本职工作，再说现在厂长的工资也不比你高啊”等这些话答复他。从此，张涛便伺机寻找“做官”的机会，因此，跳槽之事并非偶然。这个案例说明，企业激励要因人而异，要个性化，只有真正关心体贴、尊重激励对象，通过感情交流充分挖掘骨干员工的真正需求，才能调动员工的工作积极性，让激励变得更合理，让被激励的人更满意才是最有效的激励。
实施“车房计划”
古代有“五子登科”的故事，现在上班族却有“五子需求”的现实和追逐。所谓的“五子需求”，也就是房子、车子、票子、妻子和孩子。这五子应该是大家生活要面对的几个基本挑战，很多人解决了后面的“两子”，却有更多的人解决不了前面的“三子”，特别是排在第一、第二位置的房子和车子。诚然，解决好房子和车子的问题，对于普通的“上班一族”来说可不容易。现实生活中，无数的“打工仔”就是在这个问题上被搞得“身心疲惫”。所以，公司只有想法提供和解决员工未来的最终希望上，即“房子和车子”，这两个问题帮助给予解决了，在满足了员工“终极需要”的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。因此，笔者建议有实力和业绩运作良好的企业，可以实施“车房计划”，以解决员工的一生之忧。
实施“车房计划”，必须满足的条件是：一是公司有一定规模且运作状况良好;二是员工在公司服务时间大于10年以上、20年以下，而且长期表现优秀，业绩突出者;三是在公司担任中层或以上岗位的管理干部、技术骨干或销售精英;四是忠诚度高且凡事以顾大局及公司利益为重者;五是置房和买车分期实施，分批兑现。
实施“车房计划”，具体操作方法是：一是工龄满20年或20年以上的员工置房，公司给予首付，按揭部分先由员工自理，待员工在公司服务到一定年限后退还;公司统一给买车;二是在公司工龄满10年以上、15年以下的员工，公司统一给买车;员工置房，公司先垫付50%，另50%由员工先自理，待员工在公司服务到一定年限后退还。
《孙子兵法》里说：“兵无常势，水无常形”。同样，企业的管理与激励也无一标准定式。总之，不同的企业，由于经营水平、规模、资本运转状况、管理方法不同，所以在激励机制上，还要根据企业所处的环境，组织结构、骨干人员的实际“心”里需求的差异、个人的希望及未来的发展，来调整激励措施，否则，任何没有让员工从“心”里认可的激励都是徒劳，甚至还是成为员工离你而去“导火索”。