OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，特别在中国加入WTO后，中国将成为世界最大的加工集散地。随着中国化妆品销量的日益增加，和国外著名品牌化妆品在中国市场的不断扩大，化妆品OEM生产也在不断发展，这也是资源合理化整合的有效途径之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14以上，OEM生产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。
在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，是最早采用国际OEM生产贸易形式的。中国开展OEM的时间较短，主要是从以前的计划经济到市场经济过度所造成的。
2007年中国化妆品市场约500亿人民币的销售额(2003年公布数据为350亿销售额，广东约占34)，到2010年预计可达到800亿人民币。在这种高额利润和庞大市场的吸引下，每年都有数百个化妆品新品牌问世，从而为化妆品OEM贴牌生产带来巨大的商机。
OEM，让企业迅速起步
OEM最大的好处，就是省却了繁琐的在生产、研发、管理等方面的庞大的资金投入和时间投入，只要选准了自身需要的产品和技术，立刻找到相应的厂家进行生产，从而把产品迅速地投放到市场上，抢占市场空间。
市场竞争讲究争分夺秒，特别是在技术不断涌现，概念不断更新的今天，抢先一步往往就是赢家。即使生产的产品需要同等的资金，但是能够把产品的生产周期缩短，就是提高了效率。
另外，由于市场的变幻莫测，很多有实力的大品牌，也不会把自己的生产线扩充到最大的程度。他们往往把60-80的年度生产计划由自己的企业完成，而40-20的计划交给别的生产基地进行OEM。如果该品牌在市场上畅销，产品供不应求，自有的生产线运转不过来，那么，有了OEM之后，就可以借助于别人的生产来满足自己的产品需求。相反地，如果市场出现波动，产品出现滞销，需要减少生产，那么，只要把计划中交给别人的OEM的计划取消或者减少，就能够达到控制生产的目的了。而这并不影响自身企业的长期运作。也就是说，有了OEM，不仅小品牌可以船小好调头，连大品牌大企业，也同样可以应付各种市场变故。
而对于进军国内的外资品牌来说，由于产品纯粹进口的代价太大，因此，要适应国内的市场需求，就必须在国内设立自己的生产基地，这对于初入市场的外资厂商来说，有着很大的资金、人力、管理方面的要求，更何况，有些时候，有钱还不一定能办到实事，能不能选到合适的地方做厂房，能不能短时间内拿到相关的批文，这些都关系到外资品牌在国内的产品开发及营销速度。因此，国内OEM厂商成为了外资品牌进入国内市场的最好选择。
随着终端零售业态的激烈竞争，各终端的利润越来越薄，因此，开发商场自有品牌成了零售终端提高利润的法宝，而OEM，正是零售终端自有品牌发展的最佳合作伙伴。是以OEM在行业成为了一个普遍的现象。
品牌商的OEM之道
1、找准服务，满足需求，注重成本控制。
在洗涤化妆品的加工市场，既是买方市场，也是卖方市场。很多OEM制造商有着独特的生产技术、产品配方、质量标准等固有资源，而这些资源对于品牌商而言是否使用，则需要很好地权衡。毕竟，品牌商也早有自己的营销思路、市场眼光、产品定位等等标准，只有供求符合，这样的合作才算是完善的。否则，如果品牌商的运作能力有限，生产企业为它做的产品类别越全，功能越多，其带来的负担也可能越沉重;同样，如果品牌商的运作资本雄厚，而生产的企业跟不上，那也一样拖后腿。
又比如说，如果市场流行草本精华产品，那自然要找生产这类产品的强势企业;如果商家要做个人清洁护理的产品，那么也要找相应的生产企业。这就是生产与需求的平衡。其实就是双方都在满足需求，从而节省额外开支，将成本控制到最低的限度。对于品牌商而言，控制了成本，就意味着能够在后期的价格上留下空间，无疑在推行市场之前，把自己的产品优势加强了。
2、详细考察，把风险消除在生产之前。
很多时候，OEM制造商会在广告宣传中过渡吹嘘自己的生产能力和技术优势。实际上，进入合作的时候，很多品牌商却发觉，原来并不如此，那些企业的技术只是处于测试阶段，而没有达到生产成品的阶段，此时引发的诸多麻烦就随之而来了。很多生产企业承诺的办妥各类手续，实际上可能经验不足或者能力不足，也会在合作中产生麻烦。这个时候，细致、认真地考察生产企业，成为合作中必不可少的环节。
首先，是衡量业绩：以厂家以前的OEM产品作参考，例如是否有为大牌子生产过护肤品、特效化妆品?是否有自主研发的特效化妆品的配方和国家卫生部门认可的文件?如有必要，可致电曾光顾此厂家的顾客询问合作情况或直接到厂进行考察。
其次，是衡量规模，看该厂房面积是小型“山寨厂”还是有规划、专业设计的大规模、先进装备的“现代化工厂”。
再次，需要衡量生产设施先进性!生产设备、设施和检测设施是否齐全?是先进设施还是落后设施?保养得好吗?生产线系统是否完善?布局是否合理?有无完整的(出厂必检项目所需)检验室?有无对生产车间和实验室的空气进行过滤的系统?达到何种GMP级别?有没通过欧盟或美国对化妆品生产企业的有关认证(认可)?
当然，还有很多细节都是不能够忽略的，如下几点就值得关注：
其一、工厂卫生环境是否合乎卫生标准?工厂的排水道及排污系统是否合乎环保原则?
其二、专业工程师是否有研究室或从事专业为客户研制符合标准的各类化妆品经验?研究室(实验室)设备如何?是否达到研发要求?是否科学化?如要为产品进行稳定性测试或重金属测试，研究室是否做得到?
其三、产品控制：是否有产品质量监控的部门?QC过程是根据什么原则?(理论上可凭产品的敏感、香味、感觉及效果等，判断制成品是否与样板一样)，是否有委托第三方检测机构进行相关项目检测的惯例?
其四、水处理设备：有无纯水处理系统(因为生产用水之质量直接影响到化妆品的产品质量)?对纯水的监控制度是否完善并有效实施?由于护肤品中多含水分，如果水源不洁，会令护肤品的敏感原增加，影响产品质素。
其五、进出口证明：如果厂房设于内地，产品在出口时，必须备有中国政府的证明书;如于美国入境，美国政府亦会“打样’通过，并于入口时作抽查。如果OEM厂房可代办有关文件，产品在出入境时就会更为方便。
以上考察细则，其实还不足够，这就需要品牌商根据自己的生产需求，用符合自己的需求为标准，进行多方位全面地考察。把问题处理在生产之前，把风险扼杀在潜伏期。只有这样，才能在后期的合作中减少大量的麻烦，才能顺畅合作。
生产商的OEM法则
1、OEM制造商需要不断提升自己。
OEM的生产基地越开越多越建越大，竞争不言而喻。而在强烈的竞争之下，如何提升自己的核心竞争力，就成为了生产企业需要认真考虑的事情了。核心竞争力，无非体现在研发实力、技术优势、科学管理、安全生产、规模效应、以及采购成本控制和知识产权保护等方面。
要想跟品牌商合作顺利，在同等的时间下，生产企业自身需要有技术优势。在同等的技术下，需要有成本优势。因此，控制成本，是生产企业最为重要的一个因素。而控制成本不仅来源于原料采购、来源于科学管理、来源于规模效应、同样也来源于安全生产、来源于稳步经营，每一个细致的环节都不可忽略。
当然，随着国际技术的涌入中国，如果生产企业不及时提升自己的研发能力，那么，找到合作的机会将越来越少，企业越来越难做。而即使有自己的技术优势，特别是自行研发的新产品新技术，也要注重知识产权的保护。否则，一旦人才流动，技术流失，而别家更大规模的企业也掌握了这些技术，那么，自己的技术优势就荡然无存了。
所以说，在千变万化的市场上，时刻保持自己的进步，不断提升自己的特色，加强自身的优势，是OEM生产企业在市场上的生存法则。
2、选择合适的伙伴
现在有不少生产企业都很希望一下子能够找到国内外的大品牌来进行加工合作，例如联合利华、宝洁等。实际上，把目标放得低一点，也许能够发现更多的商机。
在中国，各地的气候不一样，消费习惯不一样，经济水平、审美观念等等都存在巨大的差距，这些差距表现在洗涤化妆品市场上，就是产品的需求层次多，门类广。高中低档大有消费、清洁护理大有需求。南方北方、东部西部，都会有不一样的商机。在这种情况下，生产企业主动出击，多了解终端市场的消费，然后研发出符合当地消费的产品，再跟当地的一些大型经销商合作，进行生产运作。这样情况下，往往更能够抓住区域市场，从而获取生机。
当然，如果大型的生产基地，那眼光自然要瞄准全国性的市场或者是国外市场。选择国内外的大品牌进行合作，就成为了它们的目标。例如柏亚、柏美两大生产巨头就把战略目标定位在亚洲乃至全球最大的美容化妆品研发、生产制造商之一，力争成为国际著名品牌商、零售商在全球产品制造业务板块的战略伙伴。能够有这样的战略目标，当然离不开它们自身的生产实力了。
3、做得专才能做得大
很多生产企业都喜欢向合作方展现自己丰富齐全的产品类别和充足配方。不仅能够生产日化清洁用品，还能生产个人护理品;不仅能够生产化妆品、还能够生产洗发用品。产品有几百上千个类别，以为这样就可以让不同的品牌商都能够找到它们所需求的产品。实际上，品牌商往往并不需要那么多产品，或者不需要那么多门类。如果一个生产企业能够把某类产品做到行业最佳，能够不断地推陈出新，引领该类产品的技术潮流，那么，这个企业要获取大量的合作机会并不难。最不济的是有些生产企业什么都会做，什么都可以生产，但是什么都不比别人好。这些企业即使做得一时，但是能否长远发展，则实在不为人看好。
在一个领域里做专，然后做强，才能考虑做大。这是OEM生产企业特别是中小企业不能够忽视的市场法则。
无论是生产企业，还是品牌商，只要选取了OEM的合作模式，就要注重合作的效果，不仅要通过合作把步子走得快一点，也需要在迈开步子的时候，走得稳妥一点。于品牌商而言，需要讲究选取合作的策略，于生产商而言，则需要讲究生存发展的法则。走得好与走得快之间，有着错综的博弈关系。但是只要用心和努力，一切并不复杂。因为，OEM本身就是营销和生产之间的一个平衡点。