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年零售上亿元背后的商业思维--专访立美商贸总经理郭志华

发布日期:2015-07-17 10:29   作者韦佳杏
年零售上亿元背后的商业思维--专访立美商贸总经理郭志华

  早在今年年初,在360传媒集团召开的2015年年会上,尼尔森专家对比分析了2013年及2014年行业各个方面的情况,并对2015年行业的发展作出了预测。在这次数据分析中,大型超市及大卖场去年整体情况比较不乐观,仅就润肤霜这一品类来看,2014年大型超市的增长率较之2013年下滑了4%;大卖场情况更为严峻,下滑程度达11%。在这样的整体形势下,在KA、百货渠道的代理商应该说不太好过。

  但在河北邯郸却有这样一家日化代理公司,主营渠道恰恰是KA百货渠道,在当前的大环境下,2014年整体零售额仍达1.1亿,并仍保持着每年约50%的增长速度。这是怎样一家公司?该公司是如何做到在外部环境不景气的情况下,保持如此成长的速度的?这家公司即邯郸市立美商贸有限公司(下文简称“立美”),记者通过与立美创始人、总经理郭志华的沟通,去了解逆市增长背后的原因及商业思维。

  从风口处入行

  郭志华进入日化行业有一定的偶然性。入行之前,郭志华一直在做保健品业务,在考虑职业转型的时候,首选自然是保健品代理。但保健品代理前期需要投入的资金较大,对于在社会沉淀时间还不是很长的郭志华来说,有一定的压力。而日化行业的门槛相对较低,加上有熟悉行业的朋友帮助,所以最终于2002年选择了这一行,并创建了立美商贸。这一转身,正好碰上了日化行业的“风口”。

  入行后,和大部分同行的起步一样,立美先从不知名的品牌开始运作,到后来与上海美臣合作,公司很快有了起色。同年又一气接下了欧贝斯等今天的知名品牌,经过一番努力,公司营业额节节攀升。与很多同行前期经历过的艰苦和起伏相比,郭志华的日化之路似乎走得太顺利了,一开始就能接下好品牌,运气也似乎好得让人艳羡。

  但事实上,“当时这些牌子还很小,还没什么名气。”郭志华谈起当年的真实情况,像欧贝斯等许多今天的大牌,当时还未达到今日的规模和影响力。所以在那段时期,立美和众多品牌,实际上是互相扶持,共同成长的良性合作关系。在迅速而稳健的成长中,立美的成功远非“运气”能概括的。郭志华和立美团队的努力,是最为关键的因素。

  “当时我们比较小,他们品牌也比较小,但我们市场表现还可以,别人能看到我们的潜力。”郭志华说,“我们敢做,敢大胆尝试。邯郸卖场当时也是刚起步,而几乎每开一家我们就进驻一家,在卖场表现很活跃;可以说,我们是和卖场共同成长,所以我们的市场表现、市场操作比较抢眼。”正因如此,邯郸当地的卖场和品牌方对立美都颇为认可,并建立起长久的信任及良好的合作关系。

  强化优势 聚拢资源

  靠十多年的努力和沉淀,如今,立美已发展成一个总部员工100多人,连一线员工在内总人数600多人的企业。代理品牌则包括了美肤宝、丹姿、百雀羚、珀莱雅、曼秀雷敦、韩束、韩后、舒客、百年润发、滋源、迪彩在内的大批国内国际一线品牌。在渠道铺设方面也相当成熟,合作网点包括了邯郸市区及下辖县镇的商超70个、包场10多家,于2011年起还开始进军CS渠道,如今专卖店有效网点已有300多家。

  令人惊叹的是,立美自成立起,在最初几年,每年销售额都以200%、300%、500%的速度增长。即使到了2010年前后,日化行业整体增速有所放缓,立美仍保持了至少100%的年增长率。郭志华却认为,立美增长速度降低的原因,只不过是“因为原来比较小”,而现在基数大了,增幅不明显而已。“我们2011年零售额就已超5000万,近几年基数大了,增长相对缓一点。”即使如此,近两年年增长率也不曾低于50%。

  至2014年,立美总销售额已突破1亿,其中最核心的商超渠道占到了7000多万,而起步较晚的CS渠道,发展至今仅三年时间,去年也贡献了将近4000万零售额。

  针对尼尔森数据所展现的商超增长放缓、甚至无增长的宏观趋势,郭志华分析了立美逆市发展的原因。其中非常重要的一点是对卖场资源利用的最大化。“卖场里的化妆品品牌几乎都是我们的品牌”,郭志华分析道,立美在前期打下的良好基础上,不断地扩展自己的战线,引入更多新的优质品牌和品类,丰富在卖场的产品线。“主要通过几个方面实现整体增长,并不是一个品牌与去年同期相比有很大增长,而是总体收益的增长。以品牌、品类增加、扩充来提升。”这正是立美在大环境发展受限的情况下,仍获得较高增速的关键。

  但不断扩充品牌品类,并不是轻易就能做到的事情。从内部来说,公司必须有足够的能力去支撑新品牌品类的运作;从外部来说,公司又必须获得大品牌的认可和青睐。郭志华在这方面可谓不遗余力,并且“野心”不小,从他的话语中就能看出:“从负责任的角度来说,每个品牌接过来,都会把它实现最大化。比如百雀羚,在一个地级市,2014年,一年实现1700万回款,可能在全国地级市都是NO1;珀莱雅2014年也差不多将近1000万回款,在一个地级市的层面来说,已经把其潜力最大程度地挖掘出来了。”正是凭借这种把手中的品牌都尽量做到最大化的自我要求,郭志华带领立美把一个又一个品牌做得风声水起。

  不难看出,立美是在原来打下的良好基础上,不断地放大自身优势,再通过自身优势来聚拢优质资源——对立美而言,这显然形成了一个很好的良性循环。郭志华也坦言,立美做到今天的规模,在当地已经把竞争距离大大拉开,这确实是立美能够高度聚拢优质资源的根本原因。

  内部管理、外部扩张并行

  一家公司能做到不断高速成长,离不开公司良好运作提供的强有力支持。而要做到这一点,则与科学管理密不可分。

  立美的管理方式未必新颖,但严格有序,目前主要以阶梯式管理为主。结构主体方面,无论中层高层,均以“三三制”方式进行有针对性管理。“三三制”即一个经理管三个主管,一个主管管三个业务,一个业务管三家门店即十到十五名促销员的方式,逐层管理,分层明晰、责权明确。

  而在部门设置方面,郭志华说由于品牌较多,难以按单一品牌划分,所以目前仍按品类来设置。主要分为护肤品、洗护和口腔三大部分。而后来开拓的CS,则按品牌划分为日化一、二、三部。目前,CS渠道品牌主要包括珀莱雅、百雀羚等。

  在完善的内部管理系统的支持下,立美不断向上提升,亦不断向外开拓市场领域。在自己的“大本营”——商超渠道,立美今年目标是零售额破亿,并维持50%的年增长率。

  CS渠道算是立美的一个较新的渠道,至今发展仅三年时间,仍在不断提升、进步。对于该渠道,立美定下了2015年回款突破3000万的任务。

  另外,邯郸的几大便利店系统在当地覆盖面较广,影响力也颇大,立美在2014年下半年,也正式进入了这一渠道,并成立了负责便利店的专职部门,专门负责该渠道的开拓及维护。对于这个新增渠道,郭志华对其前景较为乐观,不过也并不急于求成,他初步的目标是,2015年在该渠道实现300-500万的零售额。

  尤其值得一提的是,今年立美还成立了独立的微商部门,大力发展微商渠道。郭志华看到传统渠道的整体行情有一定减缓,微商、电商新兴渠道则发展趋势明显,确实对传统渠道形成了一定冲击,因此决定接触微商,“要顺势而为嘛”,他如是说。

  如今立美的微商部门刚刚建立起来,目前团队仅十余人,珀莱雅微商成为他们试水微商的第一品牌。郭志华希望以后能够借微商实现无区域运作,也会考虑尝试做总代,或建立自有品牌等。

  显然,立美的“野心”不仅限于某个单一渠道,而正在努力做全渠道覆盖。“超市、CS、便利店、商场,以后的微商、电商,我们都在做。我们要做全渠道运营商。”郭志华说。从其对传统渠道的扩张手法及对新渠道的积极开拓不难看出,郭志华对行业有着很高的敏锐度,这或是成就今日立美的另一个重要因素。

  对日化发展之预判

  除了对自己的公司有清晰的了解和规划,对整个行业上下游的未来,郭志华也有自己独到的认识和判断。

  对于品牌方,郭志华认为以后品牌化会更为明显。品牌的知名度越高,就越能受到代理商的青睐,品牌将获得更好的发展条件。而要做到这一点,品牌必须有自己的特色。“特色化、创意化,是未来较好的发展方向。”当然,这一切都离开不一个基本核心:过硬的产品品质。

  此外,郭志华对民族品牌怀有特殊的感情,很多进口品牌找郭志华做代理,他却不一定接,“一是没具备好的环境,二是希望能把民族品牌做好”。当然,除了利益,更多的还是感情因素。所以在谈到民族品牌的未来时,他特别希望这些品牌能够在研发方面多下功夫,“让国人觉得我们民族品牌并不比国际品牌差”。他认为如今很多民族品牌已经具备了投入研发的实力,“像很多沉淀多年的老品牌,都有足够实力(去做研发),就看有没有心、愿不愿意、有没有去做,也要看其长远规划、投入。”

  对于代理商,郭志华认为,以后资源肯定越来越集中在少数人手里,“各地越强势的代理商,手里的品牌肯定是最强势的,资源最多。小代理商再去发展,真的困难,这是趋势。所以代理商如果有这种发展的机会,要抓住,别让其流失掉;一旦错失,再想发展起来很困难。”郭志华坦率地说出自己的看法。他还认为,很多目前做得好的代理商,也不能被一时领先地位蒙蔽,要时刻保持头脑的机警,不断自我提醒下一步发展,不能骄傲。“市场变化太快,不进步,就落后,所以我们要时刻保持前进的动力。”郭志华一语道出立美持续不懈努力的动力和原因,我们也可视之为对于行业未来发展论题的一个很好提示。

  结语:

  从宏观的角度来看,前期的立美无疑是一个跟随时代潮流,顺势而为的典例。但从其后期逆市前行的脚步不难看出,一个企业要排除外部环境的干扰,尽量保持高速、长远的发展,对行业高度的专业性与敏锐度,以及高明的商业思维是必不可少的重要条件。参考这些成功优秀企业的成长,或可给我们带来更多的思考与提升。

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