采购的工作就是在业绩和毛利之间求的平衡，既要保证业绩的稳步成长，又要求得合理的毛利空间。但在事实工作中，通常会踩上单杠，要么就是牺牲毛利促销售，要么就是守住了毛利但销售下滑，无论那种都是要被修理的，所以，采购的工作实在是不轻松。但也不是无法可想，任何问题的解决总是有方法的，基本来上提升毛利额有下列方法可供参考：
一、市调订价法：
卖场的“天天低价”当然是要与“市价”相比，所以采购人员不能坐在办公室内，按照公司分配的指标，用“计算器”来订价，这是绝对不允许的。采购人员只有勤市调，才能订出合理的低价，不至于牺牲公司应挣的毛利。目前卖场门店的商品价格基本上有一定优势，但我们必需清楚地认识到我们的综合毛利率比我们的竞争对手低3～6％不等，各地区公司应在价格不调涨的前提下，再压低进价，提升毛利率，以确保公司的利润。毛主席说过：“没有调查，就没有发言权”。市调订价法是订价与提升毛利额的最主要的方法之一。
二、商品结构法：
在一个正常的商品结构组合里会规律性地出现ABCD的分类。假设某一个商品大分类的毛利率指标是10%，现在举几个例子如下：
例一：
分类品项数销售额 （A）毛利率设定毛利率 （B）毛利率贡献值 （A）×（B）＝（C）毛利额贡献度
A类10±3％50％大分类指标的60％ 6％3.0％30％
B类20±3％30％大分类指标的100％10％3.0％30％
C类65±3％20％大分类指标的200％20％4.0％40％
D类5±3％ 0％大分类指标的200％20％ 0％ 0％
总计100％100％大分类毛利率指标10％10.0％100％
在上例中，A类商品的毛利率设定在6％（即大分类毛利率指标10％的60％），而B、C、D类分别设定为10％、20％及20％。
当然我们也可以做一些毛利率调整,例如:
例二：
分类销售额 （A）毛利率设定毛利率 （B）毛利率贡献值 （A）×（B）＝（C）毛利额 贡献度
A类50％大分类指标的50％ 5.0％2.5％25％
B类30％大分类指标的110％11.0％3.3％33％
C类20％大分类指标的210％21.0％4.2％42％
D类 0％大分类指标的210％21.0％ 0％ 0％
总计100％大分类毛利率指标10.0％ 10.0％ 100％
以上的例子与第一个例子不同之处在于：A类商品的毛利率调低了1％（成为5％）,而B类、C类及D类调高了，结果大分类综合毛利率都是10%，如果我们继续把A类商品的毛利率再下调，结果是：
例三：
分类销售额 （A）毛利率设定毛利率 （B）毛利率贡献值 （A）×（B）＝（C）毛利额 贡献度
A类50％大分类指标的40％ 4.0％2.0％20％
B类30％大分类指标的120％12.0％3.6％36％
C类20％大分类指标的220％22.0％4.4％44％
D类 0％大分类指标的220％22.0％ 0％ 0％
总计100％大分类毛利率指标10.0％ 10.0％ 100％
因此我们可以这么说，A、B、C类商品的毛利率订定是一门大学问。A类商品销量大，买的人多，因此顾客对它们的价格较为敏感，须要一个星期市调一次，毛利率的控制应该在大分类指标的40～60%左右；B类商品的销量其次，敏感度相对较低，可以2～4周市调一次，毛利率可以稍高于大分类指标，在100～120%左右；而C类商品的销售量小，价格不具备敏感性，可比性较低，可以6～10周市调一次，毛利率可以订在大分类指标的200～220%。
但是话又说回来，把A类商品的毛利率订在大分类指标的40～60%只是一个原则，这个原则并不是死的。如果我们在采购时，进货价格有特别优势，市调时也发现利润空间存在，此时我们必须打破以上的原则，订定比较高的毛利率。只要保证我们的价格比目标竞争对手还便宜即可。至于应该便宜多少，这没有定论，不过我们可做实验：
（1）把售价略为调高（1～2%），观察1～2周，若日均销量没有明显示变化，表示我们应可调高价格；若日均销量下跌20%以上，表示顾客无法接受调高后的价格。
（2）调低价格（1～2%）若1～2周后日均销量没有变化，表示我们还可调回原价；若日均销量增长20%以上时，表示原来的价格是高了一点，顾客预期更低的价格。此时我们必须调低价格，并请供应商降价，以确保利润。
三、商品差异法：
A 类商品每家零售商的品种及价格都差不多，但B类及C类商品则差异性较大，采购人员可以从B、C类商品与竞争对手在品牌、规格、口味、款式、颜色、材质等变数上所有差异，因此可获取较高的毛利额。
四、毛利率监控法：
（1） 地区公司采购部：
每日印出前一营业日毛利率低于3%及大于25%的商品清单（按采购别），采购总监每日晨会召集采购主管开会，由他们说明原因，并拟出毛利调整计划，包括：与供应商进行二次谈判，降低进价；市调后调整售价……等。至于毛利率大于25%的商品，如果属于竞争对手也卖的商品，应考虑在市调后降低价格，毕竟毛利太高的商品容易被竞争对手跟价。但如果降价后销量增加了，毛利额反而增加了。另外，对“惊爆商品”也要控制其毛利率在2～8%，“超平价商品”的毛利率则要控制在5～15%。
（2） 门店：
每个商品大分类订定毛利率指标，ALC每小时监控各大分类毛利率。若低于指标2%以上时，ALC应找出负毛利率或超低毛利率（例如：小于大分类毛利率指标70％的商品），并主动请采购主管找出原因，提升毛利率。
五、高回转毛利商品陈列法：
门店每日可印出各大分类中的日均销量（DMS）大于大分类平均日均销量50%，而且毛利率高于大分类综合毛利率50%的商品清单，将这些商品摆放在较好的陈列位置，扩大陈列量，配以好的POP宣传，即可增加销售额，又可增加毛利率及毛利额，一举数得。
六、快讯优惠价法：
卖场快讯的“进价有效期”是“快讯促销期”的“前十后四”，通常供应商对快讯商品的进价能下浮10～35%，因此在快讯促销期快结束且库存量不多的时候，利用“后四”的优惠期补进一批货，大约是平常日均销量的30倍，在快讯结束商品调回原价后，可确保未来30天获得较高的毛利。
七、 团购优惠价法：
大量团购的商品可以授权给团购部共同与供应商谈判更优惠的进价，以确保团购的毛利率高于3～4%以上。各门店或采购不可为了争取团购机会，而擅自降低售价及毛利率，在降低售价前应先与供应商争取较优惠的进价。这在实务上，完全可行，因为供应商给卖场的供货价格是以正常进货量为基础，而团购订货量较大，通常供货价格还可下浮3～15%。卖场可以不必牺牲自己的毛利，完成团购销售任务。
八、调货或切货法：
采购人员可考虑向兄弟公司引进有价格优势的商品，当然需考虑调货的运输成本、时间、口味、保质期、款式、颜色、尺码、材质及季节。另外还可考虑引进质量良好的切货商品。切货商品往往质量参差不齐，看样时质量是一回事，到货时质量又是另一回事，采购人员必需注意这是不是“陷井”，如果能全数验货或货到三十天付款，对卖场最有利。
九、全国联采法：
采购本部负责联合全国的采购力量，对供应商集中谈判，力争更优惠的交易条件，这比各地区公司采购部各自谈判，采购力量分散来得更好，但要注意供应商本身的营销政策，及战略控制能力。目前在国内许多大品牌供应商都透过经销商或批发商拓展市场，对经销商或批发商的控制能力相对薄弱。
十、 自有品牌法：
任何现代化商业企业都把发展“自有品牌”当作一种重要的战略。卖场亦不例外，卖场的“商品本部”负责卖场自有品牌的开发与促销，各地区公司采购部应把自有品牌的销售当做重中之重，因为自有品牌的商品除了有绝对的“价格优势”外，其高毛利率的特性（指与大品牌商品相比而言）还可大幅提高卖场的毛利额。