2005年，宝洁夺得央视标王，预示着“品牌时代”的到来，品牌时代持续了数十年，与之相匹配的是定位理论的不断深化和补充，从一个广告理论，升级为企业的战略指导思想。
在它之前的“名牌时代”，你只要敢于在央视狠打广告，再小的品牌，都能一夜爆红，成为名牌，接受媒体、消费者的热捧和膜拜。名气会消退，就必须创造更大的名气，广告越赌越狠，压资金，扩产能，风险越来越大。所谓树大招风，稍有风吹草动，又成为众箭之矢，数据被质疑，原料、技术、配方统统都可以做文章，泡沫一破，品牌便复归沉寂。
在它之后的“新零售时代”，移动互联网技术及其商业模式水涨船高，兼之中国拥有全世界最强大物流配送体系和动辄百万的快递员大军，产品生产区和重要消费区的邻近，让中国零售市场形成了独有的消费便利性。互联网原生居民90后的消费动力更大，更重视体验和彰显个性，传统的“定位”理论已经难以解释当下神奇的消费景观，市场渴望新的“黑马”，企业渴望新的指导。
名牌时代：人有多大胆，地有多大产
中国美妆事业的兴起在20世纪80年代，正值中国改革开放的黄金期，中国逐步从生产大国转向消费大国，居民消费意识刚刚觉醒，这个时期“生产就是消费”，只要有产品，根本不愁卖，愁的是在哪里打广告，用最低的广告成本接触最多的人。
当时的企业家发现，消费者的注意力是可以“绑架”的。由于收入的提高和商品经济刚刚兴起，感觉什么都缺，人人都是产品的目标顾客，点子够震撼，尺度够大，推广频次够高，企业最终平摊到每个人身上的广告费和购买产品产生的巨大回报相比其实很少。当时的美妆企业可以从产品销售中赚更多的钱（毛利60%以上），投入更多的广告，雪球越滚越大。
而且，当时国内在较长的一段时间内，还保留着计划经济的遗风，刚开放的中国相当于一座巨大的温室，一个个本土美妆品牌，犹如鲜嫩的花朵，迎接着骄阳，快速成长，不经历风吹雨打，也能见彩虹。
只是，随着改革开放的深入，好日子恐怕到头了。
从1986年，离开中国数十年的联合利华，同样以合资的方式重回中国开始，以宝洁、联合利华、欧莱雅、雅诗兰黛为首的先进力量，绝不会忽视中国市场，而襁褓中的中国本土品牌，还是孩子。
当新力量打破了旧格局，流血在所难免，当拥有更高级的生产力和综合管理水平的跨国企业进驻中国，没有经历过市场竞争洗礼的本土品牌，要么被驱逐到市场的角落里勉强生存，要么被兼并、雪藏，无疾而终。
当时，真正有能力掌握中国市场脉络的企业家、职业经理人群体还没真正成长起来，不是没有敢于挑战外企的人，而是浪潮未到，多数死在美好明天的寂寞前夜。
品牌时代：科学战胜了人性，外来和尚会念经
从成熟的欧美市场成长起来的宝洁、联合利华、欧莱雅、雅诗兰黛，当之无愧是品牌时代的行业模范。
1988年，代表美国工业时代“科学管理”文明的宝洁，率先打破国内市场宁静，飘柔、海飞丝、潘婷三驾马车并驾齐驱，在长达8年的时间里，以年增长率50%，疯狂收割中国洗护市场。
秉承科学管理文明的精神，刚进入中国的宝洁，把重点放在对中国政策的研究及不可测风险的规避，如找李嘉诚旗下和记黄埔合作，成立合资公司，把生产线铺向中国，随后再通过不断地调整策略，逐步收回股份，到2004年终于收回全部股权，宝洁也获得近3000倍的投资收益。
第一任宝洁中国区的营销总监Randall Beard曾说“发展中的市场和发达市场，其本质并没有区别，那就是了解消费者，创立更好的价值主张，与消费者沟通并说服他们购买。”
2004年后，宝洁经过慎密的调研，决定向央视投放千万级广告，成为中国日化界首个广告“标王”，进一步展示了“科学管理”的力量，把市场当做一个可以掌控的巨大“器械”，只要使用合理的分析模型，充分收集市场数据，就能做出准确的市场预判，追求风险规避，成本最小化和利润最大化。
“即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，企业界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向可口可乐公司贷款。”这样的故事在企业家和营销人之间流传，被誉为真理。“打造百年品牌”成为每个企业家的动力与愿景。仿佛你掌握了品牌就掌握了现在和未来。
拥有“品牌”的宝洁刚进入中国，就实行超高定价策略（在人均月收入百元的国家，卖十几元一瓶的洗发水），初看以为是不合逻辑，其实正符合当时中国消费者向往消费升级的潜在需求。其后在国外竞争对手跟进和本土品牌反击下，面临短暂危机。但毅然选择降价和更严格的成本控制，缩短产品更新迭代时间，在北京、上海、西安、成都、广州等地建立物流中心，以一个大设计师的手笔，兢兢业业地调控这市场这个“机械”。在危机之后，2002年到2012年竟然还能保持年复合增长率17%，当之无愧是科学管理力量的代表。
还有联合利华，它依据本土化的方式打造了力士、夏士莲、奥妙、和路雪等20个化妆品及食品品牌。然而多头管理、一盘散沙的联合利华，尽管把业务细分到多个企业或事业部，看上去“很去中心化”，其实是一种假象，内部管理是一团糟的，而且多线作战长期虚耗管理成本、人员成本，“很区域化”，每个区域都是单线作战，缺乏一个统合的中心，造成集团内部的混乱。因此直至今天，从营业收入和利润来看，在中国美妆市场都比不上宝洁和欧莱雅。
在品牌时代的好处是，只要你愿意奋起直追，可以追随领导者的策略，有效获得阶段性的成功。所以联合利华一直致力于整合全部企业力量的改革。到2003年，联合利华终于完美转身，完成品牌、品类、组织架构三次瘦身，并整合中国市场的生产、研发、管理、管理中心，当年利润获得极大幅度的提升。
与全球化、全方位出击的宝洁不同，长期处于地域化的联合利华，更擅长单点突破。2007年，大致完成“同一个联合利华”计划的联合利华，以清扬为突破口，打破海飞丝对“去屑”概念的垄断。邀请个性鲜明的小S充当代言人，以充满挑衅的口吻对海飞丝的去屑效果发起质疑“如果有人一次又一次对你撒谎，你绝对会摔了他，我需要真正的持久去屑洗发露。”一度逼迫宝洁奋起反击，依然抑制不住联合利华激战四年后，13.5%市场份额的提升。出招收放自如，将单点突破转化为对品牌的认知重塑，化腐朽为神奇，打出了国际品牌的威慑力。
欧莱雅更是所向披靡，在欧莱雅的身上，我们却看到了专注、专业的力量。自1909年成立开始，除了创始人外，只有过四任总裁，他们职业化的经营服务，导致其文化、价值、经营策略能从“道”上一以贯之，把家族财产继承和经营管理长期分开。
欧莱雅独特的“并购式”经营方式，在全球并购成功率低于25%的状态下，热衷于发起对成熟品牌的并购，通过其专业的营销包装，再次成功推向市场，焕发出被并购品牌的新活力。“美宝莲”曾经是一个生产指甲油和唇膏的企业，如今却是世界时尚的象征，欧莱雅魔幻般的营销管理包装手法，可见一斑。
欧莱雅并非无懈可击，其高中低端通食的战略，导致其全方位树敌，从商超到专营店，一二三线市场跟其他几个外资巨头展开搏斗，在薄弱的专营店渠道，还与逐步崛起的众多中国本土品牌缠斗。
最后是雅诗兰黛，它把经营重心始终放在高端市场，风格偏重潮流时尚而先锋，个性鲜明，不拘一格，强调科研、定制、享受与奢华，无一不是高端品牌的元素。
2005年，雅诗兰黛就在中国上海成立研发重心，可见对中国市场的重视，针对东方人的护肤特点，更是量身打造去黄排毒的“红石榴”系列，在亚洲市场大获成功，成为打造爆品的经典案例。
以上四个品牌，掌握了“品牌时代”的真理。但是，真理不是一成不变的，中国本土品牌的潜力正在被唤醒，未来美妆行业的话语权，恐怕当中国企业莫属。
新零售时代：体验至上，娱乐至死
宝洁的疲态是一个市场信号。
宝洁还是低估了中国人的消费欲望和高端市场的发展潜力。宝洁品牌在多次降价和渠道下沉后显出老态，电商渠道兴起也冲击了宝洁的传统渠道结构，年轻消费者的消费欲望比父母辈高出许多倍，信息透明让他们愿意享受更多的消费快乐。
更致命的是，如今的消费者，不再是信息的被动接受者，而是市场信息的主动收集者。前《新闻周刊》中文刊执行主编陈序于2014年底出版的《主编死了》中透露出传统营销的缺陷：“互联网令获取、制造、编辑、传播新闻从一种职业技能普及为每个人自由表达的必备能力，扩大了其处理信息的范围（以前是被记者发现的信息，现在是所有新媒体、自媒体提供的信息），拓展了其应用的边界（以前是在媒体内部，现在是在开放网络上）。”
以前的广告是投的越多效果越好，现在的推广是，没有精准方向，投多少浪费多少。过去十年宝洁没有真正做好的“定位”，恐怕在未来十年，将要和中国本土企业在同一个起跑线上去竞技。互联网救了中国企业。
在应对移动互联网方面，欧莱雅要好多了，欧莱雅很早就把微博、微信、社交网站、网红、直播等手段应用到日常营销宣传之中。自2010年的美肤宝bb霜开始，多媒体垂直整合的探索从未停止；2011年戛纳国际电影节期间，更是打造裂变式的搜索宣传，把“欧莱雅”、“彩妆”、“时尚”等词汇打通，只要消费者有相关搜索，即指向“巴黎欧莱雅彩妆戛纳展”，完成一次跨界营销的完美落地，开国际同行的先河。
电子商务方面，不仅开启独立的天猫旗舰店，更与众多垂直销售网站合作，拓展销售渠道，甚至在大数据方面不断探索，与亿佰购物合作，对精准顾客进行画像，建立销售模型和进行精准营销广告投放。
持续的探索和专业化，是确保欧莱雅长盛不衰的关键。
雅诗兰黛略显保守，却有一种贵族般的优雅，为了维护自身形象和保证品牌血统纯正，雅诗兰黛至今尚未在中国建立生产基地。而且在中国发展的步伐却稳健刚毅。
然而，在移动互联网和电商浪潮的推动下，雅诗兰黛最终还是忍受不了降价的诱惑，自2012年开始，部分品牌如倩碧开始降价，高峰时降价区间达三成。2008年更是成立了电子商务部门，2014年开始天猫旗舰店，与中国市场水乳交融。
不要指望快速消费品行业的消费者拥有所谓的“忠诚”，消费者爱的只是自己，看似“忠诚”的背后，只是消费群体对某个品牌的共同想象，上升到精神图腾一样，心甘情愿去参拜和拥吻。
一般一个消费品品牌有50%的销售额来自于只购买一两次的轻度消费者（一个快消品类，轻度消费者与重度消费者比例约为20:80）渠道资源的垄断至关重要。
假如你拥有比竞争对手更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员、更多的代理商，你就能保证对渠道的垄断（消费者总是贪新厌旧）。
在电商成为潮流之前，日化巨头通过层层关系把控着线下实体的各个关口，中国日化企业要么在三四五线城市开展游击战，要么做大后卖身给巨人们。除此之外，似乎别无出路。
然而，是中国的企业家救了中国的日化行业。马云的电商，京东与阿里巴巴的电商大战，各行各业的大佬们纷纷加入战局。中国本土的很多日化小品牌借势复兴，并快速做成品类的老大，如百雀羚、阿芙、美即等等。
旧秩序的瓦解，新秩序逐步建立，消费者不再只喜欢高大上，而是要多样化、个性化，营销界可开始提出解释新现象的“长尾理论”，大量的小品牌捉住电商红利快速突围而出，虽然小众，市场却不小。
电商红利过去后，线上的品牌也开始渗透线下实体，有了消费者的信任和重复购买，进一步侵蚀巨头们的实体渠道，打出了中华民族的气势。
转型迷思：放手给90后，撸起袖子大胆干？
消费者至上，顺势而为。这道理谁都明白，世间事知易行难，尤其是巨头。
长年累月的传统营销投入，巨大的经营数据库，权力关系错综复杂的组织架构，可预见的既得营业利润，都限制了日化巨人的改革信念。正如诺基亚前任CEO说言：“我们什么都没做错，但我们失败了。”
日化巨人的掌舵手们，都是70后，甚至60后，他们又怎么可以理解和认可90后新生代消费者的文化和价值观呢？有些人甚至微信都不爱玩，很少网购或者干脆不网购。
吴军在《浪潮之巅》写道：“我们的社会犹如处在一波波的巨大浪潮上，没有人能够逆浪潮而上，每个浪潮上都有一个伟大的胜利者，他是此时代的弄潮儿。”
也许，老板们可以像忽必烈那样，让年轻人去一线去领导战争，让他们在变化中学习，在学习中变化。而年老的智囊们，只把握方向，放手给年轻人，才能成为不断变化的时代的获益者。