在日化行业，不管是品牌之间、代理商之间、门店之间的直面竞争和两两相关的合纵，从来都不缺纵横与捭阖。
而传统现代企业在一定的财产关系基础上形成，主体则是企业法人制度，这一点折射到日化行业，我们可以发现，所谓的老牌企业大多都是以家族为发展源泉，企业的经营权、决策权和所有权都牢牢掌控在企业家手中。而后，一言堂的家族模式弊端逐渐显现，职业经理人出现，但是企业的权利依旧高度集中在少数人手里。
《孙子兵法》有云：兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜者，谓之神。而一直在思变、求变道路上的日化企业，面对日新月异的市场环境之势，又有什么创新改变之举呢？
尴尬的代理商层级
在各式各样的新模式提出来之前，我们来给以往最常见的商品生产贸易形式做一个画像描写，应该是一条直线样式：原料商—（生产商）—品牌方—代理商—终端门店—消费者。
在这种贸易形式当中，品牌方只能够接触到原料商/生产商（无生产能力情况下）以及帮助扩大市场的代理商；代理商一反面从在芸芸品牌当中选择自己想要经验的品牌，然后将货物铺到有合作关系的店铺当中，门店一方面接货，另一方面直面消费者，了解他们的消费诉求，然后对自己的经营品类进行调整。但是这种情况下，每一方都只能够接触到它的上游或者是下游，这就很容易在经营过程当中出现很多不可控的事情。比如，品牌方一方面对原料配方一无所知，另一方面也不知道自己的产品究竟在怎样的门店销售，只能通过经销商来了解消费者的喜好。
而在最初，渠道还没有多元化，消费者也无法接触到电商和移动互联网，其实是与品牌无法发生直接联系的。每一个部分管着自己的一亩三分地，更无法干涉其他环节各自的经营方式。
为了不断压缩生产经营成本，以往一级、二级甚至可能到三级的代理商被压缩，网络分销渠道开始出现、渠道扁平化被正式提上台面。我们经常可以看到这样或者那样的联盟，而多数联姻的原因和目的就是“去中心化”，降低供应链上消耗的资源，减少采购环节，又或者是做自由品牌扩大利润占比。这时候，首当其冲最受到攻击的就是——代理商，那么站在尴尬地位上的代理商，又将什么方式来保证自己的地位不受“侵害”呢？
合伙人or代理商？
前段时间，《洗涤化妆品周报》记者参加某品牌（下文称“A品牌”）会的时候，就发现了一种新模式。
不同于常规的品牌带着门店单独玩，A品牌经过一年的准备和策划，打破了传统的代理商经营模式，转代理商为“合伙人”。
那么，和业内传统的代理制相比，这种由厂商发起、代理商参与的新合伙人模式有什么不同的呢？
（1）每一个合伙人都是品牌的管理者和经营者；
（2）合伙人可深度参与产品开发、品牌维护、市场营销等工作；
（3）合伙人可直接参与公司的决策，而不再是以为公司安排好一切， 代理商或加盟者负责执行的常见方式；
（4）在渠道的选择上，更多的是考虑以共创、共享、共赢为核心的一种战略合作。
大概意思就是说，代理商不在只是作为直线链条上的简单一环，除了要遵循原有的代理商规则之外，还能够参与到品牌经营，加大了自己的话语权，实现品牌方和代理商之前的利益共享、风险共担，通过群策群力，实现品牌和合伙人的共同发展。
日化专家张兵武在分析了合伙人模式之后说道：“合伙人模式我觉得有几个关键词，一是要有归属感，要让每个合作伙伴能够有长期的利益，并且这个利益是一致的；第二是要有参与感，让合伙人觉得我们不是要他们的钱，而是让他们真正参与到决策当中，为品牌提出有用的一键，从而推动这个行业的发展，只有参与进来才能够让他们喜欢上当合伙人的感觉；第三就是这个模式的参与人员在精不在多，哪怕只有最初的几个人一直走下去，那么坚持就一定能够成功。”
现实还很骨干
当然，新模式的出现，必然会受到来自多方的质疑，遇见很大的阻力。
首先，如果合伙人的人数较少，那么在参与到品牌定位、品牌价格优势、供价优势、合伙人服务体制机制的建设和品牌价格调控、配置及流程这些环节上还相对比较好统一意见，当几十个合伙人坐在一起的时候，真能够高效地决出各方都满意的答案吗？A品牌的总经理就曾分享过内部会上的一件事：在对新产品进行定价的时候，就感受到了来自东部沿海发达省份和西部内陆省份在售价上的分歧，一百多块钱的产品，西部合伙人觉得定价高了，而东部却觉得太过低价。
这诚然不是个细枝末节的事情了。
而后，一位业内人士听到这种模式之后，接连提出几个问题：如果合伙人还需要从省级分往县级或者区域，如果他们再进行单独签约，那么这样的发展空间真的很大吗？那其实和一级代理二级代理有什么区别？通过样板市场或者样板店来扩大合伙人群体和消费者群体，又和品牌的大区经理做的事情有什么不一样呢？说给他们股份实现利益共享，要有多少的利益，让他们愿意将自己的有限的时间和精力用于一个品牌的发展？那么是否会有共担风险呢？当最初的合伙人只是想获得利益分成而疏于对品牌进行管理，要如何对于对待这些“三朝元老”？
企业家放权是为了更好地构建企业人力资源架构，虽然现在越来越多的企业提出“人人都是CEO”，但是突然将自上而下的管理体制转化为自下而上，让常年处于被动模式的经销商们开始掌控住话语权并发挥其自己的“主观能动性”，恐怕利益之外充斥着更多的人情。
不过，不管是外部环境还是主管因素，对于大部分企业来说，渠道模式的变革已经刻不容缓，在成功之前，谁也不知道怎样的模式是正确且适合自己的，且看实践且检验吧。