为什么要“合伙”？
因为单凭自己的背景和能力，打不开市场新局面。也许是产品、技术、销售能力三者仅得其一，以致独木难支；也许在跟时间赛跑，要乘风而起，收割市场份额；也许是要分担创业风险，稳中求胜。
几个合伙人（或团队老大）一开始，往往是无话不谈的朋友，每人付出几百小时，把产品做出来，梦想着能卖爆。按照各合伙人的能力和资本，分摊不同的权利和义务，憧憬着美好未来的到来。
然而，合伙不是请客吃饭，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，而是合作、制约、监督、争斗、妥协。
项目规划的主导权、谈判的话语权、利益分配的争夺，在一个以营利为终极目标的团体里，从来都是天经地义的。据一项调查显示，“模式问题”“运营问题”“团队打架”，成为合伙人创业失败的主要原因，出事概率远远超过“股东出手”“家庭原因”“政策问题”。
基于公司法规定的的股权1/2的决议规则和2/3的特别决议规则，大多数专家和律师，都建议合伙团队的老大，要持有51%以上的股权，以保证对项目的绝对控制力，而且还要身先士卒、冲锋陷阵，以树立榜样和建立权威。
最错误的做法是股权五五分，五五分的结果是没有分配决定权。在开始的蜜月期可能不会产生争执，正所谓可以共患难，难以同甘苦。到了一定阶段，出现分歧的时候，没有一个人拥有绝对的控制权，谁也不服气谁，最终的结果就是分道扬镳，合伙失败。
毕竟团队成员是奔着美好的明天而来的，认人不认公司，谁能给他们最大的利益和最美好的明天，他们就跟谁走。不是中国人不遵守契约精神，而是契约精神并不能保证成功。况且，契约不是卖身契，得符合法律规范和劳动力在市场流通的自由。
所以，中国合伙人不容易当，“资本”和“功劳”两手都要抓，两手都要硬。
“昨天还叫人家小甜甜，今天就叫人家牛夫人。”
合伙过程中，不要去考验人性。梦中情人难求，理想的合伙人更难求。毕竟在感情关系中，只要你肯无条件的付出，这段关系还能勉强维持，毕竟一个愿打，一个愿挨，这是感情。
合伙，成果和利益是团队关系最重要的黏合剂。
合伙的情分建立在项目的良好运作、收益稳定且可预期，分配方式合理高效之上。每当项目延误、利益减少或分配失衡时，前进路上需要共患难一起攻克的“难关”，就容易演变为“路线之争”。轻则团队士气受挫，市场份额徘徊不前，重则团队分崩离析，为竞争对手做嫁衣。
抛开“项目运作良好”和“收益稳定可预期”不谈，作为绝对权力的股权分配，直接影响利益分配的合理和效率。
满足以下条件的人，在股权分配中才更有话语权。
1、丰富的项目运作经验和行业履历
2、对用户/产品/市场的非常熟悉和了解
3、获得资源或客户的能力
4、热爱行业，专注、踏实、坚定
5、拥有促进项目长远发展必须具备的能力
除了这五点利害因素，在人力资本时代的股权架构，设计务必兼顾宏观层面和微观层面。
宏观层面，就是维护和保证创始人（控制权）、投资人（高回报）、合伙人（话语权）、初期核心成员（高分红）的基本权利。
创始人最看重的是控制权，做股权框架时必须考虑到创始人的控制权，毕竟像乔布斯那样的创业大神都有过被踢出苹果董事会的经历。创始人需要一个相对较大的股权，如合伙人平均持股比例的2-4倍。
普通合伙人看重的是参与权和话语权，而且作为创始人的追随者和坚定战友，一般占8%-15%。
初期核心员工，更看重分红权，毕竟初期核心员工冒着巨大的职业生涯风险，跟合伙人去拥抱“同一个梦想”，他们期盼更多的现金收益。由于核心员工在项目高速发展阶段起到至关重要的作用。做股权架构时更要把这部分股权预留出来，等项目进入快速发展阶段就能派上用场。一般在初次分配完后同比例稀释预留10%-25%。
投资人最看重的是高净值回报，对于优质项目，快买快出是他们的核心述求。优先清算权和优先认购权虽然会给合伙团队形成压力和负担，但资本是一柄双刃剑，关键是如何看待。
在微观层面，则是这些权利的知情、获得和转让，核心是如何投票和如何分红。股东大会如何运转，董事会如何决策、贡献如何量化等等，都必须考虑，而不是简单粗暴地按照一定比例分配。持股比例、持股模式、进入机制、退出机制，都要白纸黑字。下决心分利不是停留在嘴上，最终确保合伙团队的稳定，心态的平衡。
除了法律和利益，别忘了人情和心态
一句“凭什么？”拉开了多少合伙人撕逼大战的序幕。
中国式合伙创业，总喜欢以自己为中心。合伙人不顺着自己心意，就觉得合伙人准备要背叛自己，要“先下手为强”。其实合伙创业过程中，并没有所谓的“背叛”。“ 汝非吾君，吾非汝臣，何叛之有？”，不符合合同的，那叫违法行为。大家都跟着利益走，合伙就是要赚大钱。所谓的“背叛”就是前期因为懒或愚蠢，法律框架没搭建好就草草启动项目。当合伙人发现漏洞，发现可以没有成本地获得更多利益时，就产生了离队的心，这是人之常情。如其道德指责，不如堵住漏洞，把合伙人利益和团队捆绑，增加离队单干的成本。对于大多数合伙人来说，项目成功，个人才能成功，两利相衡取其重，才是正常人。
最后，还要搭建好分歧解决机制。51%-100%股权只能保证控制力，而不能保证成功，长期发展必然遇到难以说服的“观点之争”，如何避免冲突，加强凝聚力和建立有效的学习制度，是合伙过程中，一定要迈过去的“坎”。无论是引入“独立董事”裁决纷争，还是遵循投票原则，需要合伙人开诚布公地探索，最终搭建起柔性却又符合团队合作的调解制度。