共享单车大热，让不少人窥到了共享经济背景下的新世界大门。日化界的大佬们自然也是蠢蠢欲动，这厢有代理商合伙拿下大品牌区域代理权，那一边，品牌商要和代理商合伙做品牌……通过整合优化资源配资让自身利益最大化是大家心照不宣的目的，然而这样的“合伙”是否真的实现了最初的预想得以长久发展？
《洗涤化妆品周报》记者在行业专家那里听到了不一样的声音。
1.怎么看待“合伙”模式?
严刚：“合伙”是资本或商业的一种模式，比如说组成有限责任公司就是合伙人制，是公司架构的组成模式，日化行业的合伙主要是生意上的业务或者生意模块上的跨界合伙。在多年前这样的情况多是在私有企业发生，比如说厂家联合几个大的代理商合作生产一个品牌，这是一种情况，还有一种就是，当地几个大代理商或者零售商组团去拉某一品牌的总代理权，诸如此类，都是为了让自己获得最大的利益或许减少最大的风险。但是就我所见过的情况而言，这种模式基本不长久。
举个例子，之前某知名国产品牌L的几个代理商，在综合自己的网络、资金的坚实基础上，联合了一个上游的加工厂合伙做了一个品牌，投了几千万之后，结果并没有达到他们当初的预期。最初的时候，行业内都非常看好这个项目，当时整个产品的包装设计品质等方方面面都做得很不错，从品牌层面上可以说是无可挑剔，在渠道方面他们又有自己现成完善的网络，但是几年下来换了几任品牌总监，项目也略有些不如人意。
由于这个合伙项目时间跨度较长，有人一开始就不看好，预料到是个失败的结局，也有人给它点赞，到最后却不幸被言中。通过分析解剖这个案例，最后我们认为，模式没有错，模式本身是好的，因为他们所拥有的这些资源是现成的、极佳的，上市成本也是最低的，能够快速缩短产品的上市期或者成长期，但是最后并没有成长起来，最最根本的原因是他们过度放大了自己资源上的优势，这是我们号脉得出的“病因”。
怎么理解呢?他们认为，其他品牌的成功完全是得益于代理商在渠道的操控能力和资源利用的成功，比如说他们认为L品牌的成功是由他们这些代理商做起来的，过度放大了自己的渠道资源、资金的优势，而实际上做一个品牌，最核心的是品牌、品类的定位，我们认为这些专业性策划类的东西恰恰是他们的短板，他们没有按照一个品牌的成长规律来做事情。
这是其中一类，还有一种就是几个代理商“合伙”去抢一个品牌代理的，这就更不长久了。代理商可以去制约一个品牌，从某个角度来看，他们短期的诉求点，像是渠道和资金资源，对厂家来说具有相当大的诱惑力，但是从他们开始合作就埋下了一种隐患，就是这些代理商不知道品牌的成长是有自己的规律的，不会仅仅受所谓的合伙人的资源所控制，品牌就像一棵树，要长成十米就一定会长成十米，但是代理商的那块地就不一定够它长。例如，国内某著名品牌Z的一些代理商，他们把控着该品牌的当地资源，当Z品牌发展到一定阶段之后要走出CS渠道到商场里开专柜了，而这些代理商们对商场渠道不了解，顿时利益起了冲突。但是他们阻挡不了也控制不了这种发展趋势，只能在短期做一个妥协和包容。所以这种情况基本上没有成功之例，很多人认为是代理商把品牌做起来的，其实是相互成就，但都不能把自己的功绩说得绝对化了。
所以所谓的“合伙”模式往往会有一方过度放大自己的资源优势，但是成功例子的据我了解是极少的。但也成功的，比如某场活动、某场招商推广会议的成功可以说是代理商的强项所促，但是要做好一个品牌，在这个大前提下就很少有成功的例子了。
2.这种新式合伙，会不会激发新的行业活力?
严刚：模式很好，但是在实际执行操作中涉及到不同的诉求和利益分割，所以很多矛盾他们都无法解决好。而从某种程度来说，这种模式创新是要点赞和大力推广的。
这种合伙模式有利于品牌发展也有利于代理商的利益，能够最大化实现资源经济的优化共享，但是要共享什么?如何去共享?这些都是合作之前在分析层面需要考虑好的问题。找准一个能平衡各方利益的点，这样再谈合作成功的几率才会大一些。比如说厂家联合代理商或者代理商联合专卖店去做一个品牌成为品牌方或者品牌运营商，这时候就一定要充分理解这个品牌的定位，如果连这都不理解，仅仅是认为自己的渠道资源、行业口碑、培训推广的优势就能做好这个品牌，往往就容易踩空了。尽管常年接触品牌，但是他们就是缺少品牌意识，只有做产品、做招商推广的意识。这就跟在餐馆里一样食客和厨师是两拨人，客人就算是每天吃也不见得能炒得出一样的菜来。
3.怎样的合伙才是良性的，1+1>2的?您对想通过“合伙”激发企业活力的品牌、代理、门店有什么好的建议?
严刚：首先我是很赞同、支持这种合作共享的模式，因为现在毕竟是共享经济的时代，在这个前提下我是很看好这种模式创新的。
第二，在实现这种共享的时候，非品牌方的合伙人一定要尊重或者要符合品牌创新、营销的基本规律，不能过度地放大自己所谓的优质资产或者渠道资源之类的东西，因为资源只是一种工具而不是目的，在利用这些工具的同时还是要尊重品牌发展的规律，一点一点地积累壮大，而不是随便开个订货会就万事大吉了。而在实际过程中，非品牌方合伙人往往只是看到了前面这些资源利用优势而没有看到后期更大的投入，他们要“交学费”的地方往往也就是在这里。
代理商要合伙做品牌的话一定要先认清自己的角色定位，当他们一开始做品牌时所面临的不仅仅是渠道，而是全方面饱和的激烈竞争状态，这点不能掉以轻心，一定要明确品牌定位和操作定位，包括自身的优势，更重要的是是要明白自己的短板是什么。