旧的零售秩序正在被打破，新的零售秩序正在形成中。
回顾上半年的中国零售业，这一点可以从一些比较有代表性的事件和现象中体现出来。
此文中关于零售业变革的一些判断还需要一段较长的时间验证，但有些一定是迫切需要改变了。
比如商品，过去对零售企业来讲，渠道和门店是绝对的核心竞争力，同质化的供应链只是后勤。但是，在消费者购买渠道、体验方式正在变得多的让人眼花缭乱的当下，零售商的商品资源把控力、服务体验，将会替代渠道成为其未来竞争力。
总之，在国内整个流通产业结构正在发生变化的当下，阿里京东系这样的企业创新价值，就是通过在资本、技术支持下的重构直接把产需的整个流通链条打通并把握在自己手里。也就是说，代理商的日子不好过了，我们也正在朝着类似美国的流通产业那样，由大型的零售巨头主宰流通链条的新的产业结构。
所以，传统的零售秩序正在被打破。而以阿里系、京东系为代表的新零售黄金一代，正是担负着改变我国数十年来形成的冗长、低效、高成本流通产业结构的使命，这才是零售业的大势所趋！
回想起几年之前，舆论对国家几大部委联合发文热炒猛批的零供矛盾、物流冗长低效，正是在为今日之零售业大变革热场！
今年上半年，以无人机、无人配送车、无人便利店等各种新业态、新技术的创新应用此起彼伏，就像是在这一零售变革大潮中的一朵朵小浪花，是在新的流通产业结构形成过程中的产物。当然，其中也有一些资本催生下的伪创新。
最近，媒体又在热炒阿里新推的无人便利店，对此，零售企业应该关注但绝没必要过度跟风热炒、夸大其词。因为更为紧迫、更应值得我们关注的是，我们传统零售企业存在多年的这种供应链结构体系已经没前途了，根本上讲，所谓新零售革的也正是这个命。
所以，传统零售企业更应该充满危机感、紧迫感地积极往以把控商品自主权、改善购物体验为核心的方向逐步靠拢、转变，切忌也不可能做到一蹴而就。所幸的是，已经有越来越多的企业在做这样的探索改变了。
哪些正在被打破？
1、 大卖场的主流业态地位正在被取代。
上半年沃尔玛在华关闭16家门店，2012-2016年，沃尔玛每年在华的关店数据依次是5、15、16、1、13家，2012年以来累计关店数达66家。
沃尔玛战略性关店的根本原因还真不是由于门店业绩不佳，若是这样的逻辑，就不会有亏损多年的京东成长起来的机会。从目前国内大部分市场状况来看，根本原因就是沃尔玛已经意识到其在华的大卖场业态市场布局已经达到了顶峰规模，而在越来越多的市场上，大卖场业态已经走在了下坡路上，不能代表零售业的未来了。
而湖南新一佳进入破产清算阶段，从另一个角度可以反映出单纯以大卖场为主流经营模式的企业在遭遇困局下的回天乏力。新一佳的败局表面是团队执行力与管理上的问题，但造成这种现象的温床或是根本原因就是分布在全国战线上的新一佳团队尾大不掉、把大卖场盈利模式、供应链链条利益的丑陋与短板发挥到了极致。
因为大卖场自身的体量较大、商品品类丰富、一站式购齐的属性，其存在的基础是供应商的众星捧月，一家以大卖场为主要经营业态的零售企业一般与少则1000多家、多则数千家大大小小的供应商合作，为顾客提供三四万种以上的单品。
这样单凭零售商自身的商品经营能力，是不可能完成直接涉足如此大规模的商品直采链条的，这也就决定了以大卖场为主营业态的大多数超市企业在商品供应链上必然容易过度依赖供应商，这与当下强化商品直采、自营能力基础上的业态细分创新力显然是不匹配的。
这就产生一个小小的可供互动的思考了，为何沃尔玛、家乐福、大润发这样的巨头企业，至今却还没在中国市场上推出以生鲜品类为核心的细分社区生鲜业态？
2、渠道为王不会再是零售商的未来竞争力。
渠道为王，很长时间里依旧是传统零售企业的核心价值与竞争力，是很多零售企业创新的基石，但这已经不能代表零售业的未来了。而建立在对消费需求变化基础上的零售业态创新力、落地能力，将会是零售企业的未来竞争力，而这一竞争力的最终根本体现是对相应商品资源的把控力。
比如永辉的超级物种，放大、提升、深挖海鲜这一品类，并围绕这一核心品类提供一种适合时尚、年轻消费者的休闲、交际的一种生活方式。可以说，这种业态只开一家店的话，也是成功的，它的成功依靠的不是规模、渠道，而是超强的单店生存能力，靠的是建立在掌握完全的商品自主权基础上的对细分市场需求的满足。
盒马鲜生也是一样，建议一定要注意一下它的商品品项，与传统超市企业的商品品牌大部分都是不同的，所以它可以为目标顾客提供在普通超市买不到的商品；其更为高效的线上购物体验，背后是阿里所倡导的新零售的简化供应链、强化技术手段下的先进物流保障体系。
3、传统快消品经销商的中介角色在弱化，零供矛盾将成为过去式。
传统连锁零售体系下的庞大的经销商、代理商、中间商体系，在当前零售业转型变革中的地位正在被弱化，尤其是快消品的分销商。而前几年吵得很凶的零供矛盾，也将随着零售业的转型变革逐渐成为过去式。
一是因为，快消品的经销商、分销商环节，都是建立在传统的流通产业结构大环境下的，更是脱胎于早些年的地方流通经济的政策环境，比如地方保护主义，各区域都有自己的各种经销商地盘。但是，这样的流通产业结构是不适合现代化的流通经济发展的。比如，同样是地大物博的美国，同样是地域辽阔，但快消品的流通中的物流、配送资源大多是掌握在沃尔玛、亚马逊、好事多等这样的零售企业巨头手中的。
二是从传统零售企业的变革趋势来看，正在往细分化、专业化、一体化方向发展，也就是说，从传统大卖场细分出来的一些品类被放大成一种新业态，而零售商对某一品类为核心的业态，从商品的源头到物流，甚至到深加工销售，都要强化自主权，而要简化、取消中间的各种代理环节。
三是以阿里系、京东系为代表的新出现的零售力量，更是强调自主商品、物流、大数据为自身把控的资源，在他们构建的零售生态链中，大多不需要中间商环节。
哪些秩序在形成？
1、 以商品、体验而不再是渠道为核心的供应链重构。
如上提到，零供矛盾在零售业未来发展中将不会存在、或已经不是影响零售业经营发展模式的主要因素。
因为在消费方式、需求特点、技术条件、市场环境变化的当下，会倒逼越来越多的传统零售企业进行发展模式上的重塑，渠道为王的理念正在被商品为王、体验为王的理念所取代，也就是说，零售企业在整个流通产业链中的地位和价值要发生改变，过去和现在你有渠道就牛逼，但在顾客需求多元化之下，渠道就不再是稀缺资源，真正能俘获顾客需求的商品和体验能力才是零售企业的未来竞争力。
一是因为，以生鲜为核心品类的创新业态将会在市场上迅速成长起来，成为传统零售企业掌控供应链话语权的重要突破口，也是传统大卖场业态式微之后分解出来的重要细分市场之一。
二是标准化的流水线生产的包装快消品类，包括休闲食品以及日常消费品，线上零售渠道将会占据越来越多的市场份额，倒逼传统零售企业与线上渠道实现融合发展。
对于当前各区域连锁零售企业来讲，供应链的重构主要有两方面的价值：
一是不断增加直采、自制、自有商品品类的占比，结合企业与区域市场实际最大化的掌握商品供应链资源的话语权；二是，优化供应商结构，逐渐降低并最终取消与中小供应商的合作，通过直采或自有品牌完成对相应品类商品的替代。
从整个行业发展来看，连锁零售业的供应链结构的理想状态，正是零售商以目标市场消费者为中心，通过数字化技术应用建立起商品从基地、工厂生产到物流配送，再到提供给消费者的全新的供应链体验，通过引入技术、设备，简化供应链环节，提升流通效率。
在这方面，阿里系、京东系正在形成在全国市场上的线上线下融合的流通供应链体系，未来传统零售企业很有可能会以适当的方式融入到这种建立在数字化、现代化基础之上的高效供应链体系当中。
2、 零售业进入成本高企的大浪淘沙阶段。
当前变革中的零售行业，就像历史上的春秋战国时期，各种技术、设备、资本、商品、零售等力量纷纷投入进来烧钱、试错，试图分得一杯羹。
这一点在今年的上半年表现得尤为突出，比如各种无人车、无人配送、无人便利店的出现，更多是一种消费体验的噱头，醉翁之意不在便利店而在于各种自助技术设备的推广应用，换句话讲，无人便利店自身的潜在市场存量能有多大？如果没有资本、技术设备商的支持，能有哪家零售商愿意自掏腰包尝试这种新业态？
正如京东集团创始人刘强东对京东的定位，要做一家零售业的基础设施服务商。而以盒马鲜生、超级物种以及京东宣布将开100万家便利店等为代表的新出现的零售创新品牌，都是在为新的流通产业结构下的所谓新零售铺设基础设施。所以，在一定时期内是否盈利并不是这些企业首先要考虑的问题。
商品的买卖本是一件非常简单的低门槛、低成本交易行为，但随着近几年各种技术、设备条件的不断进步，人们的消费预期、欲望也不断被激发，不仅对所需商品品质有了更高要求，对如何更快捷、愉悦地得到这种商品也有了更高要求。
可以说，在消费的过程中，越来越多、越来越新的购物体验在不断补充进来，但是为此而最终买单的只有消费者，而在各种附加成本的累积下，零售业的整体成本必然是不断上涨的，而最终必然会有一些创新的体验在消费者选择下留下来，一些则成为资本与投机者催生出来的炮灰。
来源：超市周刊