最近有一个词特别火，那就是合伙人。与以前合伙人不同的是，现在这一概念正在向下延伸，很多企业希望把每一个员工都培养成事业合伙人。要如何做到呢？这还得从上海新想象实业有限公司的店铺橱窗说起。
三年改变一个橱窗
橱窗真的那么重要吗？新想象CEO王有川表示，对此他是万万不敢掉以轻心的。能不能呈现商品的设计，能不能呈现品牌感，全都在一个橱窗里展现了。正如视觉设计大师Faye McLeod所形容的：“橱窗表面是在卖产品，实际也是在说一个故事。”
话虽如此，有一次当王有川巡店的时候还是被吓了一跳，因为橱窗布置得非常突兀和生涩，怎么看都不能和公司精心设计生产的产品相匹配。
他当场叫来那个店的店长，可店长却无奈地说：“这不是集团要求的吗？所有的产品都只能这么陈列，我们根本没有自己调整的权利。”王有川听了心里非常难受，因为当季新品已经推出，可橱窗还是按照过季的设计在布置。看来集团总部和一线的距离实在是太远了。
为了解决这个看起是很基本的问题，王有川投入了大量的精力。“我们不断地招募更有能力的陈列经理，并在商品企划、陈列模板、色彩、培训等上面花了很多的精力。”然而效果并不突出。
原因多种多样，例如在同一时间，中国的南方和北方相差30度，而总部商品有300多款，分到各个店可能只有其中的100多款。款式不一样，季节不一样，橱窗展示当然也得跟着调整，可目前却是由总部统一设定标准，基层无法根据实际情况做出变化。
“于是，我们又希望每个人都能发挥他们的能力，把自己的店做得漂亮一点，问题是这事儿该怎么操办呢？”王有川说，就这么一件事的改变，他们整整花了三年。
三级合伙人制度
橱窗只是个起因，王有川更在意的是公司整体的执行。当总部出台一个决策后，基层该如何执行？该如何高效灵活地执行以达到想要的效果。
换句话说，如何调动一线员工的主观能动性，发挥他们的想象和才能，让他们成为决策的重要力量，甚至成为企业的合伙人，这是王有川对于传统行业业务模式转型思考的重要环节。
第一步，能不能实现决策权力真正的下放？为了让每个员工都能有自主权，王有川做了一个传统行业内前所未有的变革，让整个组织架构形成三级合伙人制度：
一是总部级，主要是对全公司各级合伙人做各种支持；
二是区域公司或者项目公司级，对某一个区域做业务管理；
三是店铺级，就是各个基层的店铺和员工。
在这三级合伙人制度里面，最重要的一级就是店铺级，作为店铺级的合伙人店长的意愿和能力，对于业务的转型和发展有着非常重要的影响。店长愿不愿意成为“个人CEO”，有没有能力成为“个人CEO”，是整个业务转型的关键。
合伙人的最基本原则就是要利益共享。王有川的三级合伙人制度就是想真正做到利益共享，其中涉及两个转变：由公司上级派遣的任务导向变成结果导向，由上级下达的命令导向变成利润导向。公司也将变得和合伙人共享这个店、这个区域所带来的利润。
所有的改变都注定不平坦，他们很快遇到两个大难题：一是店长不相信，二是店长不会干。“这两者阻碍都蛮大的，所以我们并不是一下子搞全面合伙人制，我们搞了‘深圳特区’，做了试点。”断断续续走了一年多，做承包制，做小项目制，一步一步获取各级合伙人的信任。
练就“最强店长”
另一个困难又摆在王有川面前——这些店长没有任何管理的基础，而且长期被上级指挥，从来没有当家做主的准备。其实这也无可非议，大部分合伙人都是专业人员出身，专业能力很强，而店长们并没有受过经营和管理能力的培训，无法真正运作一个店面。
“看他们不会管，我就很着急，逼得我没办法，就开始办训练营，整整三天，就讲三大报表、讲预算，讲清财务这一件事情，开了大大小小几十次会议。”王有川笑着说。最后，新想象花了三年时间，让所有的店长、区域经理能够把报表看明白，把预算做出来。
培训多了，王有川干脆就开设了总裁班、合伙人训练营、创客训练营，从零基础开始打造“个人CEO”。
“后来我发现一对一不成，教不过来，人太多了，终端还有那么多员工，也不能断代呀，怎么办呢？”王有川冥思苦想，为了让学习更有趣，他们向“中国好声音”学习，做了公司内部的“最强店长”选秀。
他把零售知识变成很多的知识碎片，通过层层PK、代教，既让店长及各个员工在舞台上尽情展现自己，又在有趣的选秀过程中让各级合伙人获得了管理必备的能力。
管理学有一个词，叫“赋能授权（Empowerment）”，意思就是给企业员工更多的决策权力。
每个企业的员工都有着巨大的潜质，企业家在过去的认知和思维里，往往把自己封闭起来了，把员工的能力也封闭起来了。而当企业家的心态真正开放了，迭代思维就有了，产品迭代再转化为管理迭代，把决策前伸，教会下属怎么做CEO，传统企业的转型就能走出一条新路。