在迎来进入中国30年之际，宝洁加快了新品引进的脚步。
许久未有引进产品动作的宝洁宣布在2017-2018财年(2017年7月-2018年6月)陆续引进数十种新产品，包括2017年8月上市的帮宝适一级帮、2017年9月上市的Olay塑颜臻粹、博朗彩光脱毛IPL、飘柔0硅油卸妆级洗发水等。2017年12月20日，宝洁又引进了美国畅销洗衣香水品牌当妮，这个新进入中国的品牌，其实在美国已经有56年历史了。
目前宝洁在全球拥有65个品牌，中国有23个品牌，也就是说，依然有近三分之二的品牌没有在线下渠道直接接触中国消费者。
加快了新品上市速度的宝洁，能让它赶上“中国速度”吗?
宝洁2017关键词：瘦身，买入和引进
宝洁近几年业绩不佳。2016年宝洁在中国市场的销售仅增长1%，在美容美发和家居护理的市场份额也逐年下滑。
新产品迟迟不引进，而已有的产品面临老化风险;另一方面，中国的消费升级速度远远超出了宝洁的决策速度。宝洁前CEO雷富礼曾表示，“宝洁误解了中国的中产阶层，我们被困在市场中间了。消费者越来越高端，这意味着我们在往下走。”
在过去的两年里，宝洁从产品总数到子品牌的产品线都在实行缩减战略。宝洁之前宣布，已经完成了公司历史上最重大的一次改革，大力度缩减品牌总数，从此前超200个减少到现在的65个左右。目前，宝洁旗下拥有8个年销售超过100亿元的品牌，包括帮宝适、吉列、汰渍、海飞丝、潘婷、Olay、佳洁士和SK-II。护舒宝、舒肤佳等品牌从目前的市场容量上看，也均有实力进入百亿俱乐部;另外，宝洁砍掉了玉兰油近1/6与品牌抗衰老定位不符或是销量不佳的单品，只保留了大概120个左右的单品，希望通过这样的方式将玉兰油的品牌重新聚焦到抗衰老这一细分市场。
但瘦身之后的宝洁可能面临另一种困境：新品牌补充力度不足，老品牌继续老化。正如宝洁CEO David Taylor在电话会议中强调，宝洁集团不会单纯抛售旗下品牌，还会积极寻找收购对象，“我们希望能够找到可以增强技术能力，对现有产品线起到补充作用的潜在收购目标”。近期，宝洁又开始买进高端品牌。2017年11月初，宝洁公司宣布以1亿美元的价格收购旧金山香体露品牌Native Deodorant。
两年的瘦身计划初见成效。2017/2018财年第一季度的财务报告显示，宝洁集团中国市场的有机销售同比增长了8%，预计全年的销售额将实现中个数的增长。高端品牌SK-II的有机销售额同比增幅超过40%，在新门店以及电商渠道增长的推动下，美容品牌Olay(玉兰油)本季度的有机增长额达到中两位数。海飞丝，潘婷，飘柔等头发护理部门本季度的销售增长为5%，其中宝洁今年的“鲜肉代言轰炸”战略有不少拉动作用。
宝洁的中国式创新
宝洁中国正在加快产品引进和研发的速度。“宝洁这两年做了一个比较大的改革，我们把中国变成一个end to end(端到端)的组织。过去可能我们是很多品牌的研发群组，都是放在国外的总部，但是现在只要是你负责某一个中国有上市的品牌，你必须要有一个核心小组在中国，钻研消费者洞察。过去我们每一次都是要推出全球都可以认同的产品，整个过程就会非常地长，最快可能也得一年半到两年时间。但是现在只要认为中国消费者喜欢的，我们就会去研发，你才会看到有像飘柔Micellar water在短短的从九个月，现在缩短到四个月就能和消费者见面。”宝洁大中华区传播与公关副总裁许有杰对记者表示。
如今，面对“品牌老化”的质疑，宝洁已经心平气和的看待。“我们有一些品牌没有做好，是因为我们没有好好去做创新，这个创新不只是体现在产品上面，甚至在沟通上面。所以我们一直在发现到底有什么新的故事可以讲的，让消费者重新认识品牌。不管是在我们营销的投放方式，或是在传播的方式，我们很努力地在跟时代接上，不只是产品上市要有China Speed(中国速度)，我们对消费者的了解也要有China Speed。”许有杰说。
即使是被视作已经老化的品牌，宝洁也在尝试推出新产品，包括近期推出的飘柔Micellar water系列。许有杰认为，大众级产品的消费升级，首先要看产品有没有跟着消费者的一些习惯上面的改变和要求走在一起。消费升级，不只是在价位上面，是整个体验上面，不管产品是属于哪一个经济阶层，消费者都有都会有提高生活品质的愿望，对产品的要求也会越来越高。
记者随机咨询了几位90后，有一直用飘柔的消费者表示会尝试其推出的新产品，另一位消费者表示有了固定的品牌(沙宣，丝蕴等)之后不会再用了，上一次使用飘柔还是在初中时代。
“大众品牌有存在的必要，消费升级也不能用价钱来判断品牌价值，就像飘柔不能升级成卡诗。宝洁推出新产品有助于吸引存量客户，但是拉动增长不能再依靠大众品牌。对飘柔来说，原来用的人在用，不用的人依然不会用，在年轻人的概念里飘柔已经是上一个时代的品牌了。”安索帕中国品牌首席顾问李刚健告诉《商学院》记者。
李刚健认为，宝洁缩短研发周期和更加本地化的改革，并没有从本质上改变它的业务模式。“宝洁面临的是互联网的业务模式对原有的传统产业造成冲击的问题，还是比较偏向于从固定品牌中更新产品。实际上，互联网的长尾效应使得90后有了更加多样化的需求，互联网做得好的都是规模不大，但流量和销售额都很大的产品，这使得宝洁原有的渠道优势就不复存在。宝洁要改革，就要从组织结构开始变化，改变KPI指标，让子品牌自负盈亏，建立企业内部的竞争机制，通过优胜劣汰等方式适应互联网化。”（商学院）