OEM客户就意味着市场，OEM客户越多，你的产品的市场占有率就越高。
有专家认为，OEM是全球经济一体化产业分工日趋细化的产物。它能为企业加大其拥有资源在创新能力方面的配置，尽可能地减少在固定资产方面的投入。
目前在国内，当一个制造商要延伸自己的品牌时，摆在其面前的路有三条：要么自己搞；要么兼并一些相关企业；要么输出管理、输出品牌，做定牌生产，进行所谓的“虚拟经营”。在实际操作中，大多数企业倾向于采用第三种做法。
企业在掌握产品核心技术和建立了成熟的营销网络后，可不再直接投资进行生产，而是以通过让其它企业代为生产的方式来完成其产品的生产任务。这样，只需支付材料成本费和加工费，而不必承担设备折旧、自建工厂和生产管理的风险，还可随时根据市场变化灵活的按需下单。由此可促进成品业务形成新的经营优势，培养和壮大企业内在的扩张力，提高经营能力和管理水平，从而走向更高层次的资本运营。
大部分的中小制造企业则因没有资本的市场运作机制和金融的支持，多数无法获得大量资金投入市场营销和广告推广，致使原本质量不错的产品很难在市场上占有一席之地。因此，通过OEM合作便可使小企业能借助大型企业的品牌效应、营销网络而增加生产量，扩大销售额和赢得更大经济利益，并且还能通过引入知名品牌的生产工艺流程而提高自身的生产制造管理水平。
站在这个立场上，我们可以重新审视OEM带给中国日化业的机会。一方面，它可以使国内现有的生产线和劳动力资源充分运转起来，满足企业短期利益的需要；另一方面，企业可能通过OEM，向外方学习经验、学习技术、学习管理，为锻造自己的品牌争取时间，以支持企业的长期利益。与此同时，国内企业之间通过对OEM的运用，可以加速品牌资源的重组。国内日化企业应通过OEM这种生产方式使工厂充分运转起来，提高内部管理水平、产品质量、锻炼工人的素质，中国加入WTO以后，国际级企业将对国内品牌构成很大的威胁，虽然这个过渡期可能会比较长，国内企业这种技工贸一体的经营模式还会持续一段时间，但这是一个必然趋势。
值得一提的是，在国际市场上，还有一种OEM模式，即强手与强手之间的OEM。在国外，一家知名的日化企业可以同时为十几家企业做OEM，对方可能是同样知名的日化企业。一个名牌请另一个名牌为自己定牌生产的，一定是自己想进入、但目前没有完全把握的领域，而对方则一定是在该领域有优势的企业，定牌生产实际上就是一种投石问路的过程。当这样的OEM在强手之间你来我往的时候，就有了共同拓宽市场、做大市场的作用。