蓄势发力，狐借虎威
1998年，日化经销商出身的君然公司总经理张凌因原来代理的品牌出了问题，没法卖原来的化妆品了。借业已形成的渠道优势，张凌决定自己做一个化妆品品牌。
在新的竞争时代，企业的竞争是综合实力的竞争，这些实力包括：产品、资本、人才、管理、营销等方面，如果只是某一方面优秀，就难以取得持久的胜利。而现实的情况是，具备全面竞争能力的企业凤毛麟角，即使是一些行业的强势品牌，也会存在一些“短板”。
张凌对此非常清醒，要建立自己独特的竞争优势，要获得超常规的发展，就必须做到不按常理出牌，采取资源整合，突出竞争优势，在起跑线上获得超前的起点。
君然公司擅长的是渠道和营销，生产并不是君然公司的强项，而日化行业的特殊性，决定其不是仅靠实力就可以速成的，它需要深厚的科研技术、正规的生产厂房、一定数量的生产设备加上精心的市场策划等，而前边的硬件都是君然公司所不具备的，于是张凌想到了借力OEM。而此时，日化业的领导品牌“X集团”的化妆品设计生产能力为45万箱，实际销量却只有30万箱，巨大的产能空置使“X集团”也在急于寻找产能释放的出路，这样，君然公司与“X集团”的战略意图不谋而合：君然公司委托“X集团”生产加工，完全保证了产品的品质，今天看来，这绝对是君然公司成功的重要因素。
“X集团”的生产优势给了张凌拓展市场的充分自信，张凌有了“X集团”这棵大树，便在市场上节节开花。更重要的是，脱离了繁杂的生产管理，君然公司可以集中精力于营销网络布局、营销推广和营销团队的建设，打造市场竞争优势。
准确定位，一矢中的
君然公司推出自己品牌之时，面对的是一个竞争已趋白热化的化妆品市场，张凌对市场定位的高明之处在于：一是瞄准了当时化妆品市场的价格空档，当时的采诗、丁家宜、雅倩及许多的有名化妆品价位都在中低档，雅丝兰黛、SK-II、姿生堂等高高在上，而在中间很长的一段价格区间上没有强势品牌；二是在规模和利润之间找到了平衡，定位在中高档既可以上量，获得相对的规模市场效应，又有较大的市场操作空间和盈利空间。三是对品牌内涵和文化定位的理性把握。
在当时，张凌曾提出一个三角形支点理论：“三角形顶端的支点，是化妆品的质量，君然公司通过和“X集团”合作，这个角已经稳固。三角形底端的两个角，一个是化妆品的文化内涵，另一个支点是消费者的口碑。”
张凌认为，君然公司的成功，得益于这个三角的合理和完美。消费者最关心、最感兴趣的几点，君然企业全都牢牢抓住了。
品牌创新，营销为王
君然公司的产品未推出之时，就面临着如何面对不同人群进行区隔的问题。传统的做法是一个档次细分出一个品牌，以不同品牌面对不同人群。如此一来，君然公司如果要想占领多个市场，就要打造多个品牌，这对于新生的君然公司来说，显然是个难题，况且张凌认为，打造一个成功的品牌要胜过无数个普通品牌。
于是，张凌在化妆品行业创造性地提出了星级概念，对产品进行纵向延伸。从一星到五星，从十多元的产品到上千元的产品，通过星级概念得到了有效区隔。五星级化妆品作为形象产品、四星、三星作为利润产品，二星、一星作为销量产品，合理的产品布局使君然公司的销量和利润齐头并进。
在产品的横向区隔上，张凌在化妆品行业破天荒地提出了一个“为城市女性美容”的创意，这在化妆品营销上比较鲜见的例子。2002年下半年，在张凌的老根据地湖南，人们惊讶地发现，一种被称为“为湖南女性美容”的化妆品开始面市并热销。不久，“为湖北女性美容”、“为河南女性美容”、“为北京女性美容”等产品也相继上市。张凌不仅将产品开发深入到省级市场，还向下继续延伸到了较大的地级市场，如“为大庆女性美容”、“为苏州女性美容”等。
君然公司“为城市女性美容”系列产品延伸，可以说是一箭三雕：一是进一步切割市场，让每一个地方的女性都能找到一种“属于自己的化妆品”；二是主动适应消费者的情感偏好，根据不同地区消费者皮肤特点和使用习惯，以当地文化为沟通手段，去笼络消费者的情感；三是“为城市女性美容”系列化妆品鲜明的区域特征，对防止窜货和维护市场价格体系也起到了十分积极的作用。
筑巢引凤，借鸡生蛋
渠道一直是君然公司发展的基础，君然公司在渠道建设上的高度至今仍让竞争对手难以超越。
与一般的老总坐在办公室里看报告不同，君然公司老总张凌经常亲自下到一线。2002年，张凌到一线市场调研就乘座了130多次飞机！当经销商想见某些化妆品厂的业务员而难得一见的时候，大腕级的张凌却可以随叫随到。
2002年，张凌开始在其多达2000多家经销商中遴选永久的合作伙伴，组建“君然营销联盟”，合作伙伴在合作中享有的权益可以父子传承家族相袭，用长久的利益共同体构建与经销网络间的战略伙伴关系。
现在，君然公司的营销网络包括20多家营销分公司、2000多家一二级代理商、600多名专业营销人员以及4000多名促销人员，光是这个庞大的营销体系每年的维护费用就高达四千多万元。
结合自己的渠道优势，目前，张凌提出了一个新的发展方向，由“专业的品牌经营公司”向“中国日化商”的战略性转变，即让更多的产品渠道搭车，不仅卖自己的化妆品，也卖保健品、日化用品等，以降低渠道运营费用，提高利用效率。
编后语：
这是一个虚构的市场故事，故事的原型是以OEM加工而傲立于市场的“金六福”白酒，之所以编发这个虚构故事，是因为这其中，确实有许多值得品牌商、经销商学习的东西，如把单一品牌以五星级分出档次，这是化妆品行业中还没有过的事，而这，又绝对是值得借鉴的；再如，分区域延伸产品，不正是厂商一直为维护市场、维护价格，废寑忘餐却得不到妥善解决的合理解决之道么？
近年来，日化行业的OEM也开始大行其道，一方面，OEM厂商争相兴起，规模越来越大，另一方面，某些经销商或品牌操纵商也开始利用OEM之便，在日化行业中分取蛋糕。绝多数人都知道，国外的耐克不生产运动鞋，但他做出了世界名牌；不少人也都知道，国内的金六福不生产白酒，但他几年时间也做到了国内白酒的前五名。而日化行业的OEM产品虽然多，好像还没有一个敢站出来说，我就是靠OEM赢得了胜利。
通过对金六福的了解之后，笔者发现，成功并非偶然，金六福确实有其过人的营销手段，但是，金六福操作者所处的环境，与日化行业又何其相似，虽然白酒与日化是两个完全不同的行业，营销手段及操作理念不可能完全复制，但我认为，某些经销商可以参考金六福的成功经验，结合日化行业的现状，进行改良试验。这样操作，说不定还真能做出一个日化行业的金六福呢？
现在的渠道商，通过OEM做品牌是越来越多，这是好事，但是，笔者在此也有必要做个提醒，经销商通过OEM自建品牌，尽管有网络优势，看似简单，实际上也并非一道容易吃的菜，其中难咽的沙子还有不少：
一是竞争压力。目前的市场已经是越来越成熟，市场机会已减少，新进入者要花费更大的代价才能打开市场。
二是资金压力。做品牌需要钱，这与渠道商代理产品的花费是两个概念，在竞争激烈的市场，没有钱做广告、做推广、做促销，肯定没有出路。对于许多新品牌而言，好创意+大投放是其成功的策略。
三是人才压力。目前大多数的渠道商还处于夫妻店阶段，有些做到几千万的渠道商也是在凭老板个人打拼，人才缺乏是一个普遍的问题。代理产品时可以依靠厂商支持，做品牌后就要独立面对市场，这不是靠一个人能够做起来的。
四，即使是在渠道这一块，渠道商也面临着新的难题，因为大多数渠道商的网络还是区域性的，功能也略显单一，需要在质态上进行提高。