OEM市场上的三种关系
OEM是经济全球化大背景下诞生的一种分工合作方式，参与合作的主要有外包生产业务的品牌商、建立自有品牌的经销商，以及从事OEM生产的制造商。伴随着OEM市场的逐步成长，各参与方之间如何协调合作与利益关系的问题也越来越受到人们的关注。
品牌商：OEM vs OBM——雇主地位几时颠覆？
经济全球化使生产在全球范围内的分工与合作已成大势所趋，品牌商与OEM制造商的合作关系就是一例。
然而，品牌商与OEM制造商在合作过程中却不是平等的关系：
首先，丰富、廉价和富有技能的劳动力资源使得中国大陆的OEM代工市场成为了外包商的市场，品牌商俨然OEM市场上的雇主，用质量和价格这两把标尺在无数的OEM制造商当中精挑细选。这一市场特点，决定了OEM生产商在与品牌商的合作中处于弱势地位。
再者，OBM 企业建立在复杂知识系统基础上的核心能力决定其在市场竞争中处于优势地位,在产品价值链中创造更大价值,在价值分配中分割更多价值, 而OEM生产商从事的是货物产品的生产和纯粹重复性服务，这些都是利润回报较少的劳动。所以现实中OBM企业普遍利润水平都高于OEM代工企业。
所以，在这样一个不平等的合作关系中，相对于品牌商来说，OEM制造商的可替代性很强。中国企业要在外包市场上保持优势和稳定的业务,就必须在成本、品质和速度上优于竞争对手,提高自身研发能力和市场控制力。让外包企业离不开代工企业,双方才能形成密切的供应链联盟关系。
而为了尽早改变这种地位不平等的合作关系，OEM制造商必然要从以下两个方面着手：
1.在OEM生产过程中积累经验，为建立自主品牌做准备。
2.同时为不同的品牌商做OEM，避免“把所有的鸡蛋放在同一篮子里”，降低市场风险。
然而，市场分工本来就决定了OEM制造商的低利润，外包商又凭借其优势的市场地位在下订单时把价格压到最低,这样数额较大的OEM 订单只有薄如剃须刀片般的利润边际。这使得OEM制造商很难积累自创品牌所需要的资金。再者，外包业务的跨国公司割断代工企业与海外市场之间的联系,试图从代工中获得最大的利益。代工商可能被锁定在OEM关系中,结果代工阻碍了建立独立自主品牌的认知度和营销渠道,难以在海外树立品牌形象,从而更加依附外包商的订单,在谈判中失去讨价还价的能力。可见，代工模式很大程度上会妨碍OEM制造商推广自己的品牌。
而且，一般来说,外包企业不愿意或者不需要品牌较强的代工企业,著名跨国公司甚至会通过排他性外包打压潜在竞争对手的品牌成长，这使得OEM生产商同时为不同品牌商做OEM的计划实施起来困难重重。
因此,避免受外包跨国公司排挤、打压和处理好微妙的代工关系是OEM制造企业将要面临的一项挑战。只有处理好外包企业与代工企业之间微妙的关系,才能够利用现有的资源创造协同效能,实现双赢，才能够逐步改变OEM制造商在与品牌商合作中的不平等关系，最终创造出自己的品牌。如若不然，OEM制造商将永远无法摆脱被剥削甚至被市场淘汰的命运。
经销商：自有品牌vs非自有品牌——渠道实力何时休战？
近年来，经销商自有品牌的出现不但给消费者带来了更多的选择，而且对制造商和经销商的营销活动产生了深刻的影响。
自有品牌的发展颠覆了经销商只销售他人品牌，“为他人做嫁衣裳”的传统形象，是经销商转而利用其完善的经营网络，试图从制造商的品牌利益里分得一杯羹的手段之一。因此，制造商做OEM，经销商发展自有品牌的合作模式，可以看成是渠道成员就各自在渠道中的实力展开的一场争夺战。
除了在利润共享、价格控制权等方面的争夺之外，双方最激烈的争夺集中的体现在制造商的品牌和经销商的自有品牌的对于销售资源的争夺之上。
建立自有品牌之后，经销商的销售体系里，就形成了两个性质不同的业务板块：自有品牌业务和非自有品牌业务。这两个业务板块共同组成了经销商的两股利润源，我们可以形象地将这两股利润源命名为“血缘利润”和“非血缘利润”，以便我们更好地探讨和分析两种品牌对于销售资源的争夺。
经销商有了自己的品牌，就像有了“亲生儿子”一样，其他品牌便成为了“养子”。从人的情感本性上分析，经销商很自然倾向于有血缘关系的“亲生子”——自己的品牌，因此，不论在终端陈列、人员配制和促销力度上，还是在销售管理和货款回笼上，经销商都会偏重于自己的品牌，从而造成其他品牌在销售量上受到影响。其他品牌的厂家自然对经销商不满，双方的矛盾可能激化，最后终止合作关系。如果经销商的其他品牌都撤出去了，那将严重削弱经销商的销售网络。
因此，从商业利润上分析，经销商在自己的品牌未成气候前，还必须考虑做好能为其带来丰厚利润的代理品牌——“养子”，因此，当“亲子”与“养子”产生矛盾冲突时，经销商如果站在血缘思路上，结果可能就是损失利润；经销商如果站在商业利润的思路上，则自己的品牌将受到影响或挫伤。如何处理好这两者间的矛盾，也将成为经销商必须慎重考虑的问题。
可以看出，在这样两种品牌相互周旋的阶段，无论是OEM制造商的自主品牌，还是经销商的自有品牌，都还没有发展到可以独当一面的程度，因此双方在很长一个时期内都仍旧必须相互包容，相互合作，相互依赖，作为一个不可分割的渠道整体去获得共同的利益，谋求共同的发展。
当然，将来可能会有一方的实力获得不均衡的发展：
一种情况是OEM生产商的自主品牌成功发展，获得了巨大的市场拉力，从而在与经销商的渠道实力争夺战中胜出。制造商的品牌也因为其更好的市场前景而战胜经销商的自有品牌，从而获得更多的销售资源。生产商又再一次在渠道中占据主导地位。
另一种情况是随着经销商实力的逐步增大，其自有品牌最终战胜OEM生产商的自主品牌，甚至依靠其强大的渠道实力迫使OEM生产商放弃其自主品牌，专注于贴牌生产。从而，经销商与制造商的关系转化为纯粹的品牌商与OEM制造商关系。从目前经销商实力不断壮大的趋势来看，经销商自有品牌的发展前景越来越被人们看好。
生产商：OEM＆OBM——中间路线能走多远？
是选择仅满足于幕后的制造利润，走纯粹的全生产链条利润分享的路线？还是做台前的品牌巨鳄？许多企业选择了制造、品牌齐头并进的中间路线。之所以如此，是因为但凡从事OEM生产的制造商，往往都面临着两难的困境。
一方面，选择OEM方式，处在起步阶段的企业可以获得积累资金和市场经验的机会，为将来自主品牌的发展创造条件，而另一方面，OEM的方式可能最终影响制造商自主品牌的发展。
正因为如此，许多生产厂商才在OEM与自主品牌的业务权衡问题上左右为难。
事实上，OEM 就是经济全球化带来的国际产业分工的必然结果。我们的企业尤其是中小企业，要在国际化分工中找准自己的位置，给自己以准确的定位，在竞争中充分发挥自身的比较优势，规避在技术研发、品牌推广等方面的劣势，在品牌拉力不足的情况下，积极主动地与强势品牌联合，选择OEM 战略无疑是一种比较明智的决策。
并且企业选择OEM 方式而放弃自创品牌方式，本身就是一种品牌策略，它不是要企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先将远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己的基础打好，把自己做强做大，赚足“第一桶金”，学习强势品牌企业先进的管理方法、生产技术和先进的品牌管理理念，以积蓄可以实现自己梦想的力量，为自创品牌奠定坚实的基础，最终缔造自己的国际知名品牌。
可见，对于OEM生产商来说，做好OEM是发展自主品牌的必由之路，如果企业能够认识到这一点，就不会也不应该在中间路线上一直走下去了，毕竟，制造和品牌齐头并进的策略对于任何一个资源本来就不足的OEM生产商来说，都是一种负担。企业应当集中有限的资源投入到其中的一个目标上去。
由此看来，对于目前仍走在中间路线上的OEM生产商来说，其发展前景大体上有两种：
一是公司暂时放弃自主品牌的开发，专注于OEM生产，或者至少把战略重点转移到OEM的生产之上。随着OEM业务的逐渐发展壮大，为自创品牌创造条件，最终实现企业的品牌梦想。例如，格兰仕借助OEM，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。在产品的出口总量中，格兰仕的自主品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。
二是公司的OEM业务在市场竞争中落败，于是逐渐萎缩，最后只好专注于开发自主品牌，但这样一个在OEM市场上都无法与人竞争的企业，其品牌之路令人堪忧。